Produse care nu se mai vând de la sine; clienți sceptici, gata să plece oricând după oferte concurente mai bune; angajați demotivați, efect al culturii organizaționale defensive; iar mai departe în lanț, downsizing al majorității firmelor ca efect al măsurilor de reorganizare.
Noua realitate înclină astăzi balanța puterii și asistăm la o piață dictată de clienți. Într-un astfel de context, auzim tot mai des din partea managerilor mesaje de genul: „Sistemele noastre de fidelizare a clienților nu mai dau rezultate“, „Clienții români nu au deloc loialitate. Se mută de la un furnizor la altul și pentru un euro“, „La noi nu merg decât produsele cele mai ieftine“, „Avem servicii la standarde înalte, competitive, dar asta nu contează, tot prețul e pe primul loc“, „Noi nu avem clienți nemulțumiți, dar asta nu-i împiedică să schimbe furnizorul ori de câte ori un concurent are o promoție.“
Ne-am alăturat în urmă cu câteva luni partenerilor noștri de la Human Synergistics în demersul de cercetare inițiat pentru a evidenția legătura directă dintre cultura organizației și percepția clienților, modul în care aceștia se simt serviți și satisfacția pe care o au. Eram convinși că invitația pe care urma să o lansăm putea genera revelații privind abordarea clienților astăzi.
Către cine? De ce?
Bazându-ne pe experiența de succes pe care a avut-o în trecut colaborarea AchieveGlobal – Human Synergistics în cazul altor cercetări naționale, ­ne-am gândit cui ar trebui să adresăm întrebarea: „Cum ne servim clienţii?“ Relațiile cu clienții sunt diferite de la un sector de business la altul, prin urmare am decis să avem o abordare sectorială. Ce domeniu a suferit una dintre cele mai dramatice transformări în ultimii ani și unde modul de dezvoltare a relațiilor cu clienții este esențial pentru propriul succes azi? Răspunsul a fost simplu: banking – unde realitatea anilor 2006-2007 nu se mai zărește aproape deloc azi: strategii pe termen scurt, rețele care închid sucursale, angajați demotivați.
Ce efect a avut transformarea asupra clienților? Statisticile au demonstrat că loialitatea clienților este un fenomen emoțional, subiectiv, bazat pe percepții. Nu este nici pe departe unul obiectiv sau standardizat. Ca atare, loialitatea clienților e determinată de ce se întâmplă în interiorul unei organizații, mai precis de flexibilitatea organizației, de felul în care oamenii iau decizii atunci când se confruntă cu o problemă și sunt susținuți de colegii lor, pe baze informale, pentru a găsi și a aplica soluția identificată. Cercetarea și-a propus să determine dimensiunile de cultură în servicii care au cel mai bun impact asupra clienților și în ce măsură acest impact se traduce prin rezultate de afaceri mai bune. Metodologia folosită a fost de tip investigație cantitativă pe bază de chestionare autoadministrate, prin care am măsurat cultura internă și stilurile de servire a clienților. Concret, am măsurat eficacitatea angajaților băncilor în interacțiunea cu clienții (de tip retail, IMM și corporate) și cultura de organizație în cazul sucursalei alese de instituția bancară ca fiind reprezentativă.
Ce am reușit?
1 Inițial ni s-a părut surprinzător că, în cazul majorității băncilor investigate, am întâlnit un decalaj între cultura organizațională (de cele mai multe ori de tip preponderent defensiv) și stilurile de servire a clienților (preponderent constructive). Am realizat efortul pe care angajații băncilor îl depun, contrar culturii organizaționale din care fac parte, pentru a avea un impact constructiv în relaționarea cu clienții lor.  

2 Există diferențieri, de la o categorie de clienți la alta, din perspectiva satisfacției clienților. Cei mai mulțumiți de modul în care sunt abordați de bancheri sunt clienții de tip retail. Poate fi interpretat prin standardizarea mare a abordării de tip retail și efectul anilor în care băncile se întreceau în dezvoltarea abilităților de customer service ale angajaților din rețea.

3 Clienții de tip IMM și corporate simt cel mai mult „deresponsabilizarea“ angajaților din bănci, care în trecut ofereau totul, aproape oricând. Redimensionarea așteptărilor de astăzi este dureroasă atât pentru bancă și angajații acesteia, cât și pentru clienții de tip IMM/corporate. Pentru ei, banca de azi nu mai este „elixirul dorințelor“ de ieri. Așteptările fiecărei părți – bancă, clienți – sunt diferite azi față de trecut. Cu cât vor reuși cele două „tabere“ să treacă de la acest statut la cel de „barcă comună“, cu atât vor privi relația ca pe un parteneriat, în care toți cei implicați își clarifică așteptările, comunică într-un mod asertiv și își țin promisiunile din perspectiva im­ple­mentării.
Astfel, relația poate merge mai departe, la un nivel nou de încredere și beneficii reciproc avantajoase.
Cosmin Joldes, strategic development manager, AchieveGlobal CEE

Opinie Iuliana Stan

Valoarea unui astfel de proiect, dacă ar fi realizată de altcineva folosind metodologia Human Synergistics, ar depăși cu mult 150.000 euro – contorizând efortul de timp, competența și proprietatea intelectuală investite. Din punctul nostru de vedere, astfel de proiecte de cercetare aduc beneficii mai mult decât duble – reușim să fim mereu aproape de clienții noștri la un nivel extrem de profund, dar și să ne diversificăm abordările în funcție de dinamica pieței. Indiferent de abordare, tema majoră ră­mâne preocuparea pentru cultura de organizație și înțelegerea efectelor pe care aceasta le produce, în funcție de natura ei. Leadership, customer service sau dezvoltare organizațională, toate își au originea în felul culturii de organizație. Provocarea noastră, în calitate de con­sul­tanți, este aceea de a identifica mecanismele care produc culturi ineficace și de a le transforma în culturi performante.
Iuliana Stan, General Manager, Human Synergistics Romania