Cercetarea s-a efectuat pe un esantion format din 40 de organizatii din intreaga tara, numarul subiectilor chestionati fiind de 598 pentru esantionul de angajati si 181 pentru esantionul format din manageri. Prezentarea rezultatelor, in cadrul seminarului organizat de HRD in colaborare cu revista Capital la World Trade Center in perioada 9-10 noiembrie a.c., sub genericul „Returnarea investitiei in resurse umane”, a avut ca principal scop o mai buna intelegere a rolului performantelor angajatilor in dezvoltarea organizatiei.
Pentru culegerea datelor si interpretarea rezultatelor s-au utilizat 19 factori, din care am facut o selectie determinata numai de constrangerile legate de spatiul rezervat in revista.
1. Realizarea
profesionala
Cea mai mare parte a angajatilor din companiile romanesti sunt nemultumiti de nivelul responsabilitatilor ce le revin in posturile ocupate si de realizarile profesionale. Nemultumirile au mai multe cauze:
– nu exista fise de post prin care sa se precizeze foarte clar responsabilitatile, fapt pentru care angajatii sunt nevoiti sa realizeze orice sarcina este transmisa de sefii ierarhici;
– incarcarea excesiva a posturilor cu responsabilitati determina adeseori angajatii sa stea la serviciu, in medie, cate 9 – 11 ore;
– in absenta unor programe de pregatire minime, angajatii sunt ineficienti si au nevoie de o perioada destul de mare (6 luni – 1 an) pentru a incepe sa realizeze responsabilitatile postului in timp optim.
Insatisfactia generata de realizarile profesionale este legata, in principal de:
– perceperea sarcinilor de lucru ca fiind plictisitoare si de rutina;
– inexistenta unor programe clare de promovare in cadrul ierarhiei companiilor;
– necunoasterea de catre angajati a scopului muncii lor.
Aproximativ 42,34% din angajatii chestionati au precizat ca ar munci mai mult daca ar fi platiti corespunzator. Autorii studiului spun ca acest aspect nu este surprinzator deoarece, in absenta factorilor motivationali, oamenii tind sa se concentreze asupra recompenselor pecuniare.
2. Recunoasterea meritelor
Proportia angajatilor care sunt multumiti cu recunoasterea acordata de sefi si colegi pentru realizarile profesionale este redusa (34,51%, respectiv 30, 25%) in comparatie cu nivelul ideal (100%). Rezultatele obtinute in cazul anchetei la nivelul sefilor ierarhici sunt surprinzatoare, deoarece ei arata ca recunoasterea meritelor angajatilor constituie una dintre principalele metode de motivare utilizate. Diferentele de perceptie dintre sefi si subalterni au drept cauza faptul ca recunoasterea nu ia intotdeauna „forma” dorita de angajati. O alta cauza consemnata de autorii studiului este si aceea ca unii manageri apreciaza mai mult realizarile unor angajati, uneori foarte subiectiv, ceea ce induce perceptia ca trebuie sa „intri in gratiile” sefului pentru a fi apreciat. Autorii mai indica si o a treia sursa care genereaza diferenta de perceptie: existenta unor sisteme de apreciere si recunoastere bazate pe criterii subiective, necunoscute de angajati.
3. Munca in sine
La acest factor se constata un nivel ridicat de blazare a angajatilor care nu sunt satisfacuti de caracterul muncii lor. Aproximativ jumatate din angajati considera munca fiind interesanta, iar aproximativ un sfert o considera provocatoare. Cei mai multi angajati si-ar dori alte responsabilitati care sa corespunda nivelului de competenta atins. Acest aspect se observa pregnant in ce priveste posturile din departamentele administrative (TESA).
Rezultatele arata si faptul ca managerii nu se preocupa la un nivel ridicat de calitatea responsabilitatilor pe care le detin angajatii si, mai ales, de modul in care angajatii pot sa indeplineasca aceste responsabilitati. Perceptia angajatilor este aceea ca nu li se cere altceva decat sa-si „lase” creierul la poarta cand intra in cadrul companiei si sa faca doar ceea ce le spun managerii.
4. Avansarea in ierarhia companiei
Dintre toti factorii analizati in cadrul cercetarii, la acesta se observa cele mai mari diferente intre situatia existenta si cea ideala. Acest lucru este intarit si de faptul ca primul lucru pe care l-ar face angajatii daca ar fi conducatorii companiilor ar fi acela de a promova persoanele in functie de competenta lor profesionala, pe locul doi situandu-se recompensarea mai buna a angajatilor. Rezultatele obtinute la enunturile „Stiu cum voi evolua in cariera mea profesionala in cadrul companiei” (14,79%) si „Sunt multumit de modul in care va evolua cariera mea in cadrul companiei” (20,17%) arata ca angajatii nu cunosc modul in care va evolua cariera lor in cadrul companiilor si nici criteriile conform carora pot ocupa un post sau altul. In functie de tipul de companie, aceasta situatie este generata de:
– inexistenta politicilor si procedurilor de planificare a carierei si de promovare / succesiune. In cadrul multor companii, aceste politici si proceduri lipsesc cu desavarsire, modul in care angajatii promoveaza fiind lasat la latitudinea managerilor. Un posibil efect al acestei stari de fapt este fluctuatia mare de personal, companiile pierzand de multe ori oameni foarte bine pregatiti, care pleaca la companiile concurente;
– neprecizarea clara a criteriilor in functie de care se realizeaza promovarea angajatilor. Unii manageri prefera aceasta situatie datorita faptului ca modul de promovare a angajatilor se bazeaza pe criterii subiective, cunoscute doar de catre ei.
5. Dezvoltarea personala si profesionala
Cei mai multi angajati sunt nemultumiti de dezvoltarea lor profesionala la locul de munca, dezvoltare care este legata in principal de indeplinirea responsabilitatilor de serviciu. Motivele care stau la baza nemultumirilor sunt legate de:
– caracterul responsabilitatilor care, in opinia angajatilor, nu corespund nivelului de competenta atins, ceea ce le face sa devina neinteresante si neprovocatoare.
– inexistenta programelor de pregatire profesionala care sa le permita angajatilor dobandirea de noi cunostinte sau dezvoltarea abilitatilor necesare realizarii la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. Una dintre principalele recomandari pentru conducere enuntata de angajati se refera tocmai la trimiterea a cat mai multi angajati la cursuri de pregatire profesionala.
Pentru o parte a angajatilor, nemultumirile legate de dezvoltarea profesionala ii determina sa ocupe locuri de munca in cadrul altor companii, in special concurente, in speranta ca aspiratiile lor vor fi atinse intr-un nou mediu de lucru.
6. Politicile si procedurile companiei
La acest factor, intrebarile incluse in chestionar au urmarit identificarea opiniilor angajatilor, legate de sistemul de remunerare si modul in care este perceput gradul de siguranta si stabilitate al postului ocupat. Diferentele dintre ideal si existent sunt semnificative, in special in ce priveste sistemul de remunerare. Exista putine persoane care sunt multumite de nivelul de remunerare in comparatie cu colegii, ceea ce semnifica existenta, in cadrul companiilor romanesti, a inechitatii interne. La ora actuala, exista putine companii in care sistemele de remunerare respecta principiile echitatii interne, externe si individuale. In plus, se pare ca sunt foarte putini angajati care cunosc sistemul de remunerare practicat in cadrul companiei. Nivelurile de remunerare pentru categoriile de posturi nu sunt facute publice in cadrul companiei, in special din cauza perceptiei managerilor ca acest lucru ar duce la incalcarea principiului confidentialitatii salariilor. Ceea ce merita retinut este faptul ca acest principiu al confidentialitatii salariilor este un mit. Oricate mijloace de siguranta si-ar lua conducerea pentru a face astfel incat angajatii sa nu isi cunoasca decat propriul lor nivel de remunerare, oamenii comunica intre ei si, inevitabil, se ajunge, pe diverse cai, la cunoasterea salariilor celor care lucreaza in companie.
Referitor la conditiile de pe piata muncii (remunerarea pe care o primesc angajatii care ocupa posturi similare in alte companii), 18,80% din cei chestionati au precizat ca nivelul lor de remunerare este mai mare, 28,50% dintre angajati considera ca este la fel, iar 52,70% au precizat ca nivelul lor de remunerare este mai redus.r
7. Supervizarer
Aproximativ 85% din cei chestionati declara ca se inteleg bine si foarte bine cu sefii lor ierarhici, chiar daca nu sunt foarte multumiti de modul in care acestia coordoneaza si conduc activitatea in cadrul departamentelor sau echipelor de lucru. Nemultumirile angajatilor sunt legate in special de modul in care managerii transmit si supervizeaza sarcinile de lucru, precum si de atitudinea cu care sefii isi trateaza angajatii. Aproximativ 40% din cei chestionati declara ca s-au confruntat cu situatii in care seful a tipat la ei. Toate aceste aspecte, alaturi de modul in care managerii inteleg sa-si coordoneze si motiveze angajatii, duc la concluzia ca procesul de „creare” a managerilor in organizatiile romanesti este inca la inceput. r
8. Mediul de lucrur
Desi cea mai mare parte a angajatilor sunt satisfacuti de mediul de lucru in care isi desfasoara activitatea, mai putin de jumatate considera ca locul de munca este placut. Nemultumirile angajatilor sunt legate in special de: r
– conditiile de munca necorespunzatoare din punctul de vedere al iluminatului, curateniei si ventilatiei, aproximativ jumatate dintre cei chestionati considerand ca mediul de lucru nu ofera cadrul necesar desfasurarii activitatii; r
– insuficienta sau chiar lipsa echipamentelor si materialelor necesare pentru buna desfasurare a activitatii. r
9. Remunerarer
Mai putin de jumatate din cei chestionati se declara multumiti de nivelul remunerarii din cadrul companiei. Acest lucru rezulta si din recomandarile angajatilor catre conducere, precum si din analiza motivelor de nemultumire ale acestora. Motivele pentru care angajatii sunt nemultumiti de nivelul de remunerare sunt diverse si depind de mai multi factori: gradul de dezvoltare al companiei; vechimea si functia in cadrul companiei; absenta sistemelor eficiente de apreciere a performantelor etc. Nemultumirile angajatilor sunt generate si de diferentele percepute intre:r
– nivelul de responsabilitati asociate posturilor si nivelul de remunerare;r
– remunerarea proprie si cea a colegilor;r
– remunerarea in cadrul companiei si cea practicata in alte companii pentru posturi similare;r
– eforturile depuse si nivelul de remunerare.r
10. Relatiile cu colegiir
Desi aproape toti angajatii (92,63%) declara ca se inteleg bine si foarte bine cu colegii de echipa, proportia celor care considera ca lucreaza intr-o adevarata echipa este scazuta (34,02%). Nemultumirile celor chestionati sunt legate de:r
– inexistenta unor adevarate echipe de lucru;r
– unii colegi care se pare ca nu sunt agreati de catre ceilalti membri ai echipelor;r
– colaborarea dintre membri; r
-tmodul in care angajatii se simt tratati de catre colegi. tr
r
Richard Shanks, consultant HRDr
„Satisfactia angajatilor fata de companiile in care lucreaza este foarte scazuta fata de nivelul ideal. Nemultumirile lor sunt legate de r
siguranta postului, modul in care r
compania isi trateaza angajatii, locul de munca si eforturile facute de conducere pentru cresterea satisfactiei oamenilor. Perceptia angajatilor este ca, la ora actuala, companiile romanesti nu iau in considerare in mod deosebit dezvoltarea factorului uman centrarea managerilor fiind pe alte modalitati de dezvoltare a afacerii (obtinerea resurselor materiale necesare, patrunderea pe noi piete de desfacere, scaderea costurilor, retehnologizare etc.).”r
r
Ce ar face angajaTii dacA ar fi conducAtorii companieir
In cazul in care angajatii chestionati ar fi conducatorii companiei, ierarhia metodelor de motivare pe care le-ar utiliza r
pentru cresterea gradului de satisfactie r
al angajatilor ar fi urmatoarea:r
r
1. Ar promova angajatii in functie de competenta profesionalar
r
2. Ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajatilorr
r
3. Ar comunica permanent cu angajatiir
r
4. Ar evalua mai bine eforturile angajatilorr
r
5. Ar trimite mai multi angajati la cursuri de pregatire profesionalar
6. Ar tine cont de parerile si opiniile angajatilor in procesul de luare a deciziilorr
r
7. Ar dezvolta spiritul de competitie in randul angajatilorr
r
8. Ar da mai multa libertate angajatilor in indeplinirea responsabilitatilor de serviciur
r
9. Ar elabora sau modifica (dupa caz) politicile si procedurile de resurse umane ale companieir
r
10. Ar multumi permanent angajatilor pentru eforturile depuse in cadrul companiei.r
Se observa faptul ca pe primul loc in aceasta ierarhie se afla promovarea angajatilor in functie de competenta profesionala, cresterea nivelului de remunerare situandu-se pe locul al doilea. Aceasta ierarhie este un contraargument puternic impotriva parerii managerilor (destul de raspandita, de altfel) ca nivelul remunerarii este cel mai important factor motivant pentru angajatii din companiile romanesti. Corelarea cu factorii „Remunerare” si „Politicile si procedurile companiei” duce la concluzia ca angajatii sunt mult mai nemultumiti de inechitatile existente in cadrul companiilor decat de nivelul de remunerare propriu-zis. Acest lucru sanctioneaza ambiguitatea existenta in cadrul companiilor, ambiguitate legata de inexistenta unor politici si proceduri clar definite si respectate.r