În cazul unor tranzacţii, pericolul cel mai mare este ca toată lumea să se concentreze asupra performanţelor financiare şi operaţionale, dar să uite cel mai important lucru: oamenii. Anul trecut, valoarea achiziţiilor şi fuziunilor realizate pe piaţa românească a depăşit cinci miliarde de euro, potrivit unui studiu al companiei de consultanţă şi audit KPMG. Estimările pentru 2008 indică un nivel de circa 2,6 miliarde de euro, dacă nu se va mai petrece o megatranzacţ
În cazul unor tranzacţii, pericolul cel mai mare este ca toată lumea să se concentreze asupra performanţelor financiare şi operaţionale, dar să uite cel mai important lucru: oamenii.
Anul trecut, valoarea achiziţiilor şi fuziunilor realizate pe piaţa românească a depăşit cinci miliarde de euro, potrivit unui studiu al companiei de consultanţă şi audit KPMG. Estimările pentru 2008 indică un nivel de circa 2,6 miliarde de euro, dacă nu se va mai petrece o megatranzacţie de genul preluării Rompetrol de către KazMunaiGaz.
Totuşi, „din primele 20 cele mai importante tranzacţii încheiate anul trecut, jumătate sunt în domeniul imobiliar“, arată Wilson Balachandra, partener în cadrul companiei.
Câte dintre aceste fuziuni şi achiziţii vor putea fi considerate însă a fi de succes şi vor aduce valoare adăugată? Raportul „Legături periculoase: Fuziuni & Achiziţii – Jocul integrării“, realizat de Hay Group, companie de consultanţă în management, dezvăluie faptul că, în organizaţiile care fuzionează, timpul de numire a unei noi echipe de management durează, în medie, 74 de zile.
Exceptând achiziţiile din domeniul imobiliar, unde, în cazul proiectelor, nu se pune problema resursei umane, studiul, care a analizat peste 200 dintre cele mai mari fuziuni şi achiziţii din Europa, începând cu anul 2003, arată că implicaţiile sunt cât se poate de serioase. „Leadershipul reprezintă elementul vital care lipseşte în fuziunile şi achiziţiile europene“, afirmă David Derain, director în cadrul Hay Group. „Capacitatea de a integra în mod eficient organizaţiile fuzionare se află, în primul rând, în mâinile echipei de conducere.“
Angajaţii, în „tranşee de război“
Din păcate, mai mult de jumătate (52%) dintre companiile care au făcut achiziţii nu au reuşit să evalueze capabilităţile de leadership ca fiind parte integrantă din procesul de evaluare a achiziţiei, spune raportul citat.
Aproape jumătate dintre acestea s-au lovit de un climat organizaţional distructiv. Un sfert (24%) au descris noul climat ca fiind un „un şoc cultural“, iar acelaşi procentaj l-a comparat cu adevărate „tranşee de război“.
Un sfert dintre companii spun că una din priorităţi este schimbarea managementului după achiziţie, de obicei cu o persoană considerată potrivită pentru a duce la bun sfârşit acest proces, cum a fost cazul Flamingo – Flanco.
Un demers de cele mai multe ori dificil. „Principala piatră de încercare a fost de a identifica cea mai bună modalitate de a adapta întreaga structură de management astfel încât să asigurăm cea mai eficientă formulă pentru noua companie formată“, spune Jiri Rizek, directorul general al Flamingo International. Acesta adaugă că ceea ce a fost perceput, în acel moment, ca o decizie drastică s-a dovedit a fi cea mai bună strategie pentru companie, iar rezultatele încep deja să fie vizibile – grupul a raportat profit anul acesta. O decizie dureroasă, dar considerată, acum, corectă nu doar de către Rizek. „Evaluările noastre plasează costurile operaţionale totale ale procesului de integrare a Flanco în structura Flamingo International la peste cinci milioane de euro“, adaugă el.
Când altcineva face curăţenie înaintea fuziunii
Pot fi evitate asemenea costuri? Destul de greu, spun atât managerii, cât şi analiştii. „În procesul de preachiziţie, nu ai timp să evaluezi în detaliu, fiindcă viteza e totul, spune Ugur Kayali, directorul general al Arctic, companie preluată, în 2002, de grupul Arcelik din Turcia.
Avantajul turcilor a fost faptul că părţile dureroase ale restructurării au fost operate de către BERD, investitorul financiar, iar noul proprietar a avut timp să se concentreze asupra integrării companiei în grup. Turcii au ales însă calea mai lungă, dar mai sigură. Întreaga echipă dedicată pieţei interne a rămas pe poziţii, de la directorul fabricii de la Găeşti şi până la echipa de marketing şi vânzări. „Angajaţii erau conştienţi de ce se va întâmpla şi chiar îşi doreau să fie preluaţi de un grup industrial, un investitor strategic, aşa că au fost deschişi la noile valori“, spune Kayali. „Oamenii nu sunt speriaţi niciodată de schimbare, ci de incertitudine“.
Ne vom integra când vom vorbi aceeaşi limbă
Nu rare sunt cazurile în care, după finalizarea achiziţiei sau fuziunii – perioadă care poate dura până la trei sau chiar patru ani – top-managementul este înlocuit cu o nouă echipă, care să asigure integrarea.
Acesta pare să fie şi cazul recentei înlocuiri de la vârful UPC România, în care Richard Anderson, artizanul achiziţiei Astral Telecom, i-a lăsat locul lui Jack Mikaloff, fost director general al filialei din Franţa – UPC-Noos – în postul de preşedinte al companiei.
De altfel, primul a şi fost promovat ca şef al echipei de achiziţii şi fuziuni din Europa Centrală şi de Est, iar al doilea are experienţă în a conduce o companie în bătăliile unei pieţe competitive.
„Cel mai greu lucru în integrarea unei companii în cadrul unui grup este să găseşti echilibrul dintre creşterea companiei respective şi nevoia de resurse umane“, crede Ugur Kayali.
Directorul de la Arctic compară procesul cu acela al aderării României la UE şi spune că nimeni nu poate spune exact cât va dura, nici într-un caz, nici în celălalt. „Atunci când toţi managerii din Arctic vor vorbi în limbajul EFQM (European Foundation for Quality Management – n.r.), vom putea spune că integrarea s-a terminat“, conchide acesta.
Jiri Rizek, CEO Flamingo International
Ugur Kayali, country manager Arctic
SCĂPARE
52% din companiile care au făcut achiziţii nu au evaluat capabilităţile de leadership ca fiind parte integrantă din procesul de evaluare a achiziţiei, arată studiul Hay Group.
PIERDUŢI ÎN TRANZIŢIE
91% din fuziunile corporatiste eşuează în îndeplinirea obiectivelor strategice sau ale celor care au stat încă de la început la baza afacerii, conform liderilor din business intervievaţi de Hay Group.