În contextul creşterii importanţei acordate guvernanţei corporative, auditul intern începe să ocupe, şi în România, un loc din ce în ce mai important pe agendele managementului. O funcţie de audit intern performantă poate oferi unei organizaţii un avantaj competitiv atât pe piaţa în care operează, cât şi în atragerea investitorilor.
Nadir Ali, manager, Departamentul de Consultanta PricewaterhouseCoopers
Dacă în cazul companiilor multinaţionale auditul intern beneficiază de experienţa dezvoltată la nivelul grupului, în cazul celor mai multe companii autohtone departamentul de audit intern a fost creat relativ recent, pornind de la zero sau, eventual, preluând oamenii şi metodologia vechilor structuri ale controlului financiar intern. Prin urmare, aceste companii româneşti aplică un model de audit intern „tradiţional“, care are ca obiectiv principal verificarea respectării procedurilor, a modului de înregistrare a tranzacţiilor şi a corectitudinii situaţiilor financiare şi se concentrează asupra identificării iregularităţilor şi corectării efectului acestora. Acest model de audit intern se axează pe analiza datelor istorice, iar rezultatele se materializează în constatări şi recomandări. Într-un mediu economic dinamic, consecinţele pe termen lung ale aplicării unui model de audit intern „tradiţional“, axat pe trecut, sunt următoarele: tinde să acopere doar aspectele financiare; de la an la an, fiecare audit aduce din ce în ce mai puţină valoare; procesele auditate devin necompetitive şi greoaie; auditorii interni sunt priviţi şi tind să se comporte ca „poliţişti“ ai organizaţiei.
În prezent, prinde teren şi în România o nouă viziune, aceea a auditului intern bazat pe risc. Diferenţa esenţială este aceea că auditul intern bazat pe risc priveşte spre viitor, ceea ce implică o modificare substanţială a modului de abordare a acestuia. Dacă auditorul se concentrează asupra riscurilor, va fi capabil să identifice probleme care sunt mult mai relevante pentru management. În acest scop, auditul intern trebuie să îşi modifice perspectiva pentru a cuprinde şi aspectele strategice ale organizaţiei.
În locul verificării tranzacţiilor istorice şi a respectării procedurilor, rolul auditului intern va consta în identificarea riscurilor afacerii şi în evaluarea eficienţei modului în care sunt gestionate aceste riscuri. Auditorul intern trebuie să îşi pună întrebarea: „Cât de bine sunt gestionate aceste riscuri?“ în loc de: „A fost patrimoniul gestionat corespunzător?“ sau „Au fost respectate procedurile?“.
Formarea echipei, una dintre marile probleme
Pe lângă aspectele tehnice specifice auditului intern, legate de evaluarea riscurilor de afaceri, această evoluţie a auditului intern presupune o schimbare atât în mentalitatea auditorilor, cât şi în modul în care sunt percepuţi aceştia de către organizaţie. Dacă, în mod tradiţional, auditorul intern era văzut ca un „poliţist“ al organizaţiei, acum el trebuie să fie perceput ca un „partener de afaceri“. Auditorii trebuie să îşi folosească din plin experienţa tehnică şi abilităţile de comunicare, pentru a determina schimbarea modului în care sunt percepuţi de organizaţie şi, mai ales, de către management. Din acest motiv, pe lângă metodologie şi infrastructură, calitatea resurselor umane este principalul factor de care depinde performanţa departamentului de audit intern. În condiţiile din România, caracterizate de o dezvoltare accelerată a economiei şi de lipsa de resurse umane calificate, formarea echipei reprezintă una dintre cele mai importante probleme pe agenda directorilor de audit intern. De regulă, în cadrul organizaţiei nu există suficient personal cu experienţă relevantă, auditul intern fiind o funcţie relativ nouă. Procesul de recrutare şi selecţie ale unui director de audit intern sau ale unor auditori cu experienţă poate să dureze câteva luni. De asemenea, auditorii interni sunt foarte „vânaţi“ pe piaţa muncii datorită experienţei lor, ceea ce determină o fluctuaţie foarte mare de personal.
Atingerea unui nivel de experienţă care să permită un audit eficient bazat pe risc presupune o investiţie pe termen lung şi costuri semnificative. În condiţiile în care orice companie se află sub presiunea bugetului şi a atingerii rezultatelor financiare dorite, misiunea de a convinge managementul să investească în crearea unei funcţii de audit intern performante se dovedeşte dificilă. În România, există foarte puţine cazuri în care activitatea de audit intern este evaluată pe baza unor seturi de indicatori de performanţă obiectivi. Prin urmare, în cele mai multe cazuri, managementul nu poate răspunde la întrebarea: „Cât de bine este exploatat potenţialul departamentului de audit intern în organizaţia noastră?“.
Un avantaj competitiv, cu impact asupra valorii afacerii
În termeni de decizie strategică, pe agenda CEO-ului, dezvoltarea auditului intern concurează cu celelalte proiecte din cadrul organizaţiei. Prin urmare, pentru a obţine suportul necesar, directorul de audit intern trebuie să îşi construiască o fundamentare solidă, în care să prezinte în mod clar beneficiile nete generate de această funcţie.
Este evident că, rămânând la rolul de „poliţist“, auditul intern nu va putea promova în cadrul organizaţiei. Din acest motiv, se observă şi la noi tendinţa de a reorganiza departamentul de audit intern după modelul firmelor de consultanţă şi de a îşi asuma rolul de „consultant“ intern al organizaţiei şi partener al managementului. În acest mod, auditul intern va realiza ceea ce părea imposibil în urmă cu câţiva ani: obţinerea suportului deplin al întregii organizaţii.
Experienţa internaţională demonstrează că organizaţiile care au avut o abordare strategică şi au ştiut să utilizeze potenţialul auditului intern la adevărata lui valoare au avut un avantaj competitiv, cu un impact semnificativ asupra percepţiei investitorilor şi, în final, asupra valorii afacerii. Depinde de fiecare organizaţie dacă doreşte doar să „bifeze“ îndeplinirea cerinţelor legale privind auditul intern şi se rezumă la adăugarea unei simple căsuţe în organigramă sau, dimpotrivă, implementează un audit intern bazat pe risc, aflat pe o poziţie de parteneriat activ cu restul organizaţiei.
CUM FORMEZI ECHIPA DE AUDITORI
O companie are la dispoziţie mai multe opţiuni pentru a forma echipa departamentului de audit intern şi, de cele mai multe ori, întâlnim o combinaţie a acestora:
• reorientarea persoanelor care au activat în cadrul departamentului de control financiar intern sau pe poziţii similare – în acest caz, principala dificultate constă în adaptarea mentalităţii acestora la noul rol
• angajarea unor persoane fără experienţă anterioară şi dezvoltarea acestora prin programe de training – ceea ce presupune costuri mari şi o perioadă îndelungată
• angajarea unor persoane cu experienţă semnificativă în audit intern sau financiar, realizabil în condiţiile unor costuri salariale mai mari.
«Un audit intern tradiţional, axat pe trecut, este similar cu conducerea unui autovehicul privind în oglinda retrovizoare.»
