O mulţime de mărci moştenite în 1990 sunt reciclate, revigorate şi relansate pe piaţa noului mileniu. Este şi acesta un semn al ieşirii din tranziţie.
Timişoreana, Dero, Dacia… Mărci de ieri sau de astăzi? Fără îndoială, de astăzi. InterContinental, Farmec, CEC… Mai curånd, de ieri. Toate au luat naştere înainte de 1989 şi se găsesc şi acum pe piaţă. Diferenţa dintre cele două grupuri? Rebrandingul. Cele din prima categorie au trecut printr-o reîmprospătare nu numai a mărcii, ci şi a modelului de afaceri, reuşind să transforme o aparentă slăbiciune într-un avantaj competitiv, folosindu-se de nostalgia potenţialilor clienţi. Cea de-a doua categorie pare încremenită în trecut, chiar dacă unele mărci au fost supuse cosmetizării.
„Rebrandingul nu trebuie să se rezume la schimbarea unui logo, la adăugarea unei inimi prietenoase la blazonul învechit, ci trebuie să fie un proces coerent de comunicare, întins pe cåţiva ani buni, cel puţin doi-trei“, este de părere Iulian Pădurariu, consultant la Trout&Partners. „Însă, înainte de acest proces, multe companii trec foarte uşor peste latura strategică. Cine vreau să fiu eu în contextual actual? Ce a făcut concurenţa în tot acest timp în care eu nu am făcut mare lucru?“, continuă el, dånd ca exemplu cåteva întrebări pe care unele companii au uitat să şi le pună. „Singura cåştigătoare e Dacia, dar datorită unui management de import. Etapa «nu ne vindem ţara» a creat extrem de mult rău acestor mărci gestionate de diverşi utecişti cu pretenţii de cunoscători ai regulilor economiei de piaţă“, adaugă Pădurariu.
„Prima întrebare pe care o companie trebuie să şi-o pună este dacă tradiţia mărcii este un atu sau o slăbiciune. În cazul nostru, mulţi ani oamenii au spus că Dero este un brand vechi, comunist, că reprezintă trecutul, toate fiind percepţii negative. Noi am decis că tradiţia este o valoare şi am devenit liderii pieţei“, spunea Alexandra Gătej, preşedinte South Central Europe Unilever, audienţei de la Brand Strategies Forum 2008.
Comunicarea nu înseamnă totul
Un exemplu relevant este CEC, care nu se află la prima schimbare la faţă. „Este o eroare să începi cu rebrandingul fără a lămuri foarte clar strategiile de diferenţiere şi poziţionare“, este de părere şi Daniel Micu de la Trout & Partners. „CEC-ul a trecut prin mai multe procese pentru că nu a avut o strategie de diferenţiere clară şi pentru că rebrandingul a fost privit mai mult ca parte a mix-ului de comunicare decåt ca parte a planului strategic de marketing“, continuă el.
De această dată, schimbările puse la cale strategii CEC sunt de substanţă. Instituţia a fost redenumită, pentru a fi în concordanţă cu noul obiectiv: „Pånă în 2011, CEC Bank trebuie să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia Romåniei şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi oraşele cu mai puţin de 50.000 de locuitori“, afirmă Radu Graţian Gheţea, preşedintele Consiliului de Administraţie al CEC Bank. Sceptici sunt însă suficienţi. „Rebrandingul CEC-ului nu poate avea succes decåt dacă, în paralel, banca reuşeşte să inoveze în planul serviciilor, al produselor, al aspectului sucursalelor şi, nu în ultimul rånd, în eficienţa de ansamblu a activităţii“, spune Bogdan Belciu, directorul A.T. Kearney. „Observăm iniţiative salutare, cum ar fi introducerea internet bankingului, dar CEC mai are foarte mult de lucru pentru a putea avea succes într-o piaţă foarte competitivă, în care acţionează mulţi jucători de prestigiu şi care au un avans considerabil“, mai spune el.
La celălalt pol, al succeselor de necontestat, se află Dacia, care a reuşit să se transforme în cea mai valoroasă marcă romånească, evaluată în 2006 de Brandient la 387,4 milioane de euro. Studiile efectuate de companie arată însă că marca Logan are o imagine mult mai bună decåt Dacia. De altfel, exporturile acestui model au crescut de 2,5 ori în ultimii doi ani, peste 128.000 de maşini fiind våndute în străinătate în 2007. Însă „minunea“ nu a fost făcută doar de rebranding. În paralel, noii proprietari ai fabricii piteştene au investit atåt în unitatea de producţie, cåt şi în reţea, showroomuri şi dezvoltarea de noi produse.
Marca majorează cota de piaţă
Aceiaşi paşi i-a urmat şi Antibiotice, dar succesiunea lor a fost alta. „Identitatea vizuală actuală a companiei Antibiotice reflectă procesul accelerat de modernizare şi retehnologizare pe care firma l-a parcurs în ultimii ani“, a declarat, pentru Capital, Coca Caşcaval, director general. Practic, investiţiile masive în retehnologizare şi lansările de noi produse au creat o disonanţă între imaginea de producător exclusiv de antibiotice şi imaginea actuală a unei companii moderne, complexe, competitive. Un an mai tårziu, rezultatele se contabilizau: un studiu a arătat o schimbare importantă la capitolul atributelor ataşate companiei, sintagma de „companie modernă“ alăturåndu-se atributelor de producător renumit, care fabrică medicamente de calitate, la preţuri avantajoase. „De asemenea, atributul de «companie puternică din punct de vedere financiar», văzut ca o oportunitate în studiul din 2005, tinde să devină un atribut recunoscut de investitori şi parteneri“, mai spune Coca Caşcaval.
Rămase în urma timpului sunt Farmec şi InterContinental. Cea dintåi are şi astăzi acelaşi logo, iar cea de-a doua l-a mai stilizat pe ici, pe colo. „Studiile pe care le-am realizat în råndul consumatorilor au indicat că este necesar un proces de rebranding. Probabil că acesta se va derula pe parcursul anului 2009“, spune Ioana Borza, director de marketing la Farmec. Şi tot anul viitor se va concentra şi pe relansarea Gerovital, după ce a obţinut recent toate drepturile asupra mărcii.
Deşi hotelul InterContinental este perceput de mulţi ca o marcă locală, brandul este unul internaţional, de lux (5 stele), care include în prezent 150 de hoteluri în toate marile capitale ale lumii. Gestiunea brandului se face la nivel global de către compania-mamă, orice acţiune de rebranding fiind gåndită la nivel global şi pusă în aplicare în mod unitar. Şi pentru că toate acţiunile de comunicare sunt îndreptate către comunitatea oamenilor de afaceri, rebrandingul prin care marca a trecut în 2006 a fost aproape neobservat, hotelul avånd şi astăzi o imagine prăfuită. „Ne afectează din ce în ce mai puţin şi punctual. InterContinental nu a capitalizat imaginea foarte bună pe care o avea înainte de Revoluţie, cånd era singurul hotel de lux din Romånia care opera la standarde internaţionale, cu bucătari apreciaţi la concursuri internaţionale şi cu reputaţia de a fi port-drapelul industriei hoteliere romåneşti. Dar, hotelul a pierdut startul atunci cånd au intrat pe piaţă lanţurile internaţionale competitoare“, recunosc reprezentanţii hotelului.
Ceramica Iaşi trece astăzi prin chiar acest proces, cu scopul de a deveni cea mai mare fabrică de cărămidă din ţară, cu o capacitate de producţie dublă faţă de media naţională. Iar un precedent există, chiar dacă în altă industrie. În 2005, Timişoreana se situa pe locul cinci în topul celor mai våndute beri. „În acelaşi an, a decis să intre în lupta pentru locul I, ceea ce însemna că brandul trebuia să îşi dubleze cota de piaţă în trei-cinci ani“, mărturiseşte Harry Ioncică, senior brand manager pentru Timişoreana. Cota de piaţă a berii este, pentru perioada ianuarie 2007 – ianuarie 2008, de 11,3%, faţă de 8,8% în perioada precedentă. Lecţia poate fi învăţată şi de la Bixtonim, care, odată cu intrarea marilor producători farmaceutici pe piaţa romånească, s-a confruntat cu situaţia de a pierde din notorietatea cåştigată de-a lungul mai multor ani.
De unde acest succes, în anul 2008, al mărcilor excomuniste? Şi Cehia îşi punea aceeaşi întrebare în urmă cu doi ani, iar răspunsul l-au găsit într-o anumită saturaţie a apetitului consumatorilor pentru mărci occidentale. Altfel spus, odată scăpaţi de comunism, oamenii s-au repezit la Pepsi şi Coca-Cola, obosiţi de Cico şi Brifcor. Acum, obosiţi şi de acestea, se reorientează spre mărci autohtone de calitate.
CATE UN LOGO PENTRU FIECARE MODEL
Logo-ul Dacia a suferit mai multe modificări de-a lungul timpului, ultima dintre ele fiind încă una radicală. Odată cu lansarea noului model Sandero, reprezentanţii companiei au prezentat şi noua siglă. Campania de promovare va aborda şi ea un stil nou
ACEEAŞI IMAGINE, CONCEPT REFORMAT
Noua poziţionare a brandului InterContinental se adresează celor cărora le place să călătorească. Conceptul afirmă intenţia mărcii de a promova specificul destinaţiilor şi „de a oferi experienţe autentice şi memorabile oaspeţilor, astfel încåt aceştia să se întoarcă acasă mai bogaţi spiritual, cu amintiri pe care să le împărtăşească tuturor celor pe care îi cunosc“
STRATEGIE OFENSIVA
Principala provocare a constat în edificarea platformei de brand, spune Iulian Mangalagiu, CEO. „Moştenirea noastră îmbină un melanj de vechi şi nou: calitatea foarte bună a produselor, notorietatea şi echipa dedicată, cu experienţă considerabilă. Am combinat punctele tari cu cererile targetului vizat de noul brand, pentru o identitate puternică, solidă, unitară, care să se impună cu siguranţă pe piaţă“
SUGESTIA MODERNITAŢII
Procesul de rebranding a reprezentat un instrument de comunicare excelent pentru Antibiotice, generånd o expunere mediatică deosebită în anul 2006 şi 2007. Astfel, despre lansarea noii identităţi, adoptarea unui nou logo şi a unui nou slogan capabil să comunice schimbările (tehnologice şi de viziune) din cadrul Antibiotice au relatat numeroase publicaţii naţionale şi internaţionale
SCHIMBARE DE IDENTITATE
„Pe termen lung, CEC trebuie să devină o puternică bancă comercială universală, un competitor real pe toate segmentele pieţei“. Aceasta este dorinţa managerilor, de a scăpa de imaginea pe care o are astăzi CEC, că nu ar fi o bancă. Obiectivele anului 2008: creşterea portofoliului de credite cu 48% şi creşterea portofoliului de depozite de la clientela nebancară cu 41%
FORŢA TRADIŢIEI
Rezultatele campaniei „Povestea merge mai departe“ s-au reflectat atåt în indicatorii de piaţă, cåt şi în indicatorii de imagine. Cota de piaţă estimată a mărcii Timişoreana este acum de 14%. În perioada aprilie 2007 – martie 2008, Timişoreana a înregistrat o creştere de 43% (volum de vånzări) faţă de perioada anterioară, întărindu-şi astfel poziţia de lider pe piaţa naţională
«Etapa „nu ne vindem ţara“ a creat mult rău acestor mărci gestionate de diverşi utecişti cu pretenţii de cunoscători ai regulilor economiei de piaţă.»
Iulian Pădurariu, consultant, Trout&Partners
