În goana după rezultate imediate, oamenii şi companiile se orientează spre modalităţi cåt mai rapide pentru atingerea obiectivelor propuse. Într-un interval de timp relativ scurt, aceste scheme de performanţă ating limite care greu mai pot fi depăşite.

Ultimele cercetări în domeniul psihologiei organizaţionale arată că firmele dispun de rezerve uriaşe de potenţial uman de care nu au habar şi pe care, desigur, nu le folosesc. Rezultatele primelor programe experimentale întreprinse asupra identificării şi utilizării calităţilor native ale angajaţilor pentru creşterea performanţelor conduc spre noi principii de abordare a managementului.

Folosirea calităţilor naturale (Core Qualities) ale oamenilor în companii multiplică şansele de succes ale companiei, cu un minim efort suplimentar. Conceptul porneşte de la premisa că fiecare individ are nişte calităţi fundamentale, care îl definesc şi îi conferă unicitate. Aceste calităţi sunt extrem de uşor de folosit, tocmai pentru că sunt naturale, vin din interior. Nu necesită formare şi dezvoltare, aşa cum se întåmplă în cazul competenţelor pe care oamenii le dobåndesc învăţånd pe tot parcursul vieţii. Singurul efort pe care trebuie să-l facă managerii sau specialiştii de resurse umane din companii este acela de a găsi calea prin care oamenii să se identifice cu propria natură, să-şi cunoască talentul nativ, urmånd ca apoi să implementeze metodele de susţinere a dinamicii de dezvoltare.

NU TOATE PERSOANELE POT FI BUNI MANAGERI

John Bax, consultant, Tryact HRD (Olanda) Este certificat ca Business Coach, consultant „Life Orientation“, „Spiral Dynamics“, practicant şi trainer în programare neuro-lingvistică. A descoperit pasiunea pentru training cånd avea numai 13 ani, în momentul în care a fost solicitat să antreneze portarii grupei de copii de la un club local de fotbal.

Capital: Ce trebuie să facă un manager pentru a-şi descoperi calităţile naturale şi, mai departe, pentru a-şi da seama dacă este omul potrivit la locul potrivit?
John Bax: Trebuie să reflecteze asupra calităţilor pe care le are de cånd se ştie. Aflarea calităţilor native nu este un test, ci un lung proces de introspecţie. Este un mod de conştientizare a resurselor pe care le ai în tine şi de scoatere a lor la lumină, pas cu pas.

Capital: Puteţi da un exemplu?
John Bax: Trebuie să reflecteze asupra celui mai frecvent feedback primit în ultimele săptămåni sau luni. De acolo, va trage concluzia cu privire la calităţile lui native. Dar nu este suficient. Mai concret, am să vă dau exemplul companiei noastre. Analizåndu-ne, am descoperit că talentul nativ al oamenilor din Tryact era creativitatea. Deşi ne cunoşteam aceste Core Qualities, pe piaţă nu înregistram totuşi rezultatele dorite. Acest fapt ne-a dus din nou la analiza calităţilor şi am constatat că nivelul creativităţii noastre era prea ridicat. Excesul nu ne permitea să ne mai concentrăm asupra planificării şi organizării.

Capital: Cu alte cuvinte, o calitate în exces devine un obstacol, ca să nu spunem un  defect.
John Bax: Exact. Dacă ne cunoaştem şi ştim să analizăm feedback-ul din partea celor cu care relaţionăm, putem face un plan de acţiune pentru ca acea calitate să funcţioneze, creånd un echilibru.

Capital: În cåt timp se poate învăţa cum să ne descoperim calităţile native şi cum să le folosim cåt mai eficient?
John Bax: Eu pot preda Core Qualities în trei zile, în termeni de rezultate: ce se poate face şi ce nu se poate. Pentru a face însă schimbări la nivel organizaţional, pe termen lung, este nevoie de mai mult timp. Diferă de la caz la caz. La Philip Morris, programul a durat cinci ani. 

Capital: Efectele se văd imediat după?
John Bax: Nu, dar pot să vă spun cu certitudine că sunt de lungă durată. Asta se datorează faptului că, în prima etapă, schimbările apar doar la nivel individual. Iar investiţiile făcute, în raport cu rezultatele, sunt minime la nivel organizaţional.

CE ÎNSEAMNĂ CORE QUALITIES

Core Qualities este un concept promovat de Daniel Ofman, pornit de la un experiment personal. Fiind inginer ca formaţie profesională, a încercat să conducă oamenii din subordinea sa pe baza unui sistem logic de gåndire. Rezultatele obţinute l-au făcut să plece din companie. A luat viaţa de la capăt într-o comunitate franceză, unde, timp de trei ani, a experimentat luarea deciziilor pe baza instinctelor, la nivel emoţional. Inclusiv deciziile legate de bugete. Rezultatele spectaculoase obţinute l-au făcut să-şi deschidă o firmă de consultanţă. Întreaga sa activitate ulterioară s-a axat pe dezvoltarea unor instrumente capabile să-i facă pe oameni să se autocunoască şi să-şi pună în valoare calităţile native.

LA CE AJUTĂ CORE QUALITIES?

În cadrul unei organizaţii, Core Qualities alcătuiesc un instrument eficient pentru:
• alegerea persoanei potrivite pentru jobul potrivit;
• dezvoltarea carierei angajaţilor prin identificarea punctelor forte de dezvoltare şi transformarea calităţilor native în pårghii de creştere a performanţelor;
• eficientizarea lucrului în echipe formate din oameni diferiţi şi cu calităţi diferite.

MANAGEMENT ASUMAT CU TOT SUFLETUL

Multe companii din Europa au adoptat sistemul Core Qualities, dar succesul înregistrat la Philip Morris, în Olanda, este probabil cel mai bun exemplu de bună practică de pånă acum. Implementarea sistemului Core Qualities a durat cinci ani. Analiza efectuată de consultanţi a scos în evidenţă, în primul rånd, dificultăţi de gestionare a emoţiilor în context profesional, ceea ce diminua eficienţa relaţiilor manager-angajat. Echipa condusă de Daniel Ofman a început un lung proces de schimbare a modului de gåndire şi acţiune, cu ajutorul programelor de dezvoltare cu privire la leadership, cariera angajaţilor şi echipă. Punctul de pornire s-a bazat pe atingerea unui obiectiv fundamental pentru creşterea performanţelor individuale şi, desigur, organizaţionale: Cum pot învăţa oamenii să lucreze cu sentimentele? Programele de leadership şi dezvoltare a carierei i-au ajutat pe angajaţii de la Philip Morris să-şi conştientizeze calităţile naturale, să-şi descopere singuri drumul şi locul potrivit în carieră şi să-şi asume responsabilitatea faţă de respectivele opţiuni. Urmarea programului „Career on the Move“ a fost exprimarea unor opţiuni liber consimţite: 83 de manageri au optat pentru programe de instruire şi reorientare profesională, 57 au rămas pe aceeaşi poziţie, 97 au ocupat alte poziţii în cadrul companiei, 29 au început să-şi caute o nouă poziţie în cadrul companiei, 41 s-au angajat în alte companii, 11 au început să-şi caute un loc de muncă în altă companie şi 28 au luat o decizie necunoscută. La finalizarea proiectului, care a urmărit implicit schimbarea valorilor şi a culturii, compania Philip Morris înregistra creşterea spectaculoasă a gradului de satisfacţie în råndul angajaţilor, creşterea productivităţii şi scăderea absenteismului datorat îmbolnăvirilor.