Piaţa romånească nu a fost nici ea ocolită de fuziuni şi achiziţii, fie că urmau un trend internaţional, fie au rezultat în urma investiţiilor străine în economia locală, fie a fost vorba de adaptarea la realităţile pieţei. Un asemenea demers ascunde însă riscuri.
De cele mai multe ori, diferenţa între succes şi eşec, atunci cånd vine vorba de integrarea unei companii, stă într-o secundă de neatenţie sau atårnă de o decizie aparent neimportantă.
„Printre factorii-cheie de succes în orice proces de integrare se numără: un manager de proiect cu experienţă în integrare, un plan de integrare agreat de toate părţile implicate şi bine pus la punct din perspectiva obiectivelor stabilite, a termenelor propuse, precum şi de desemnarea unor persoane-cheie sau grupuri de lucru care să faciliteze integrarea pe diferite aspecte: resurse umane, organizaţional, operaţional, relaţii cu exteriorul, financiar“, spune Cornelia Bumbacea, partener în cadrul departamentului de Asistenţă în Tranzacţii la compania de audit şi consultanţă Ernst & Young.
Octavian Radu, om de afaceri care a trecut de multe ori prin experienţa unei achiziţii, vånzări sau fuziuni, separă din capul locului cele două situaţii în care se poate afla o companie supusă unei tranzacţii. „E o mare diferenţă între fuziune şi achiziţie. La achiziţie sunt cåteva probleme, la o fuziune, aceleaşi, plus alte cåteva“, avertizează acesta. „Lista de probleme care pot să apară este lungă şi conţine inclusiv exemple hilare, dacă în practică nu s-ar dovedi tragice“.
Octavian Radu identifică printre principalele probleme întålnite într-un asemenea demers riscul de a pierde furnizori, angajaţi (în special din management) sau clienţi; legaătură emoţională ruptă; noi proceduri, obiceiuri, aparenţe; ocazie bună de a mai face o schimbare; oamenii se pot confrunta cu himere, temeri, mituri sau pot avea aşteptări exagerate. În cazul unei fuziuni, omul de afaceri crede că se mai adaugă la lista de mai sus şi posibila incompatibilitate între managerii celor două entităţi sau între cultura celor două companii, luptele interne pentru supremaţie, faptul că furnizorii sau clienţii ar putea dori să-şi reducă dependenţa faţă de noua entitate rezultată şi să se orienteze către o alternativă.
La nivel global, piaţa de achiziţii şi fuziuni se confruntă cu problemele inerente procesului de integrare tehnologică, dar şi de asimilare a culturii organizaţionale, procese în care managementul desemnat să implementeze integrarea joacă un rol-cheie, arată un studiu pe această temă al Ernst & Young.
„Diferenţele culturale dintre entităţile implicate într-o tranzacţie sunt aspectele ignorate în cele mai multe cazuri, ele fiind surclasate de intenţia obţinerii unor sinergii de piaţă şi produse“, spune Cornelia Bumbacea. „Conform Cartwright şi Cooper, cultura organizaţională este una dintre cele mai frecvente cauze de eşec în integrarea post-tranzacţie. Obiectivele strategice şi financiare primează în cele mai multe cazuri“.
Diferenţele culturale, principala problemă
Rezolvarea tuturor acestor provocări implică costuri, iar acestea sunt mai mari sau mai mici, în funcţie de rapiditatea şi eficienţa cu care sunt adresate problemele. În cazul fuziunii Flamingo-Flanco, aceste costuri s-au ridicat, potrivit lui Jiri Rizek, directorul general al companiei, la peste cinci milioane de euro. Acesta menţionează că principala piatră de încercare a fost aceea de a identifica cea mai bună modalitate de a adapta întreaga structură de management, astfel încåt să se poată găsi cea mai eficientă formulă pentru noua companie formată.
Şansele de integrare cu succes variază în funcţie de tipul tranzacţiei efectuate, se mai arată în studiul Ernst & Young. În cazul unei achiziţii de către un investitor strategic, cele mai mari sanse de reuşită se înregistrează atunci cånd angajaţii entităţii achiziţionate percep cultura entităţii cumpărătoare ca fiind una ce le acordă mai multă libertate. Fuziunea are un grad de implicare mai ridicat, deoarece cu cåt diferenţele culturale reale sau percepute de angajati sunt mai mari, cu atåt se consideră mai dificilă integrarea. Impactul cel mai redus se înregistrează în cazul unei achiziţii de către un investitor financiar unde diferentele culturale au un impact redus.
„În sfårşit, dar nu în cele din urmă, important este să nu te abaţi de la valorile firmei în perioada de criză, sub pretextul că «acum este ceva mai dificil», ci, dimpotrivă, tocmai consecvenţa în respectarea valorilor în perioade de criză îţi deschide un nou drum“, conchide Octavian Radu.
«Lista de probleme care pot să apară este lungă şi conţine inclusiv exemple hilare, dacă în practică nu s-ar fi dovedit tragice.»
Octavian Radu, preşedinte RTC Holding
5 milioane de euro au fost costurile integrării în urma fuziunii Flamingo-Flanco, potrivit directorului general al companiei, Jiri Rizek, care a fost şi artizanul acestei operaţiuni
Cauzele unui posibil esec
Un studiu recent, efectuat de către firma de consultanţă „Bain & Co“, asupra unei selecţii de entităţi care au trecut printr-un proces de integrare în anul 2006 relevă că motivele principale pentru care o integrare poate eşua sunt:
67% din cazuri – au fost ignorate provocările unui proces de integrare
66% din cazuri – au fost supraevaluate sinergiile proceselor de integrare
61% din cazuri – au fost identificate probleme în integrarea echipelor de management
50% din cazuri – Analiza – Diagnostic la cumpărare (Due Diligence) a omis să identifice aspectele relevante din perspectiva integrării
50% din cazuri – societatea ţintă a fost „poleită“ în vederea integrării
45% din cazuri – incompatibilitate la nivel strategic
41% din cazuri – condiţiile pieţei s-au schimbat
36% din cazuri – integrarea nu a fost bine gåndită de la început.
Sursa: Ernst&Young
