acest lucru cu succes, an dupa an?
Capital: Cum ati defini ideea care a stat la baza primei carti, „Profit from the Core”?
Chris Zook: Un mare numar de companii care pareau pregatite pentru o crestere pe termen lung, fie si-au deplasat atentia de la afacerea de baza, fie au definit gresit afacerea de baza sau au abandonat, prematur, acest miez al activitatii. In primul rand, ne-am propus sa adunam in aceasta carte cateva date primare in legatura cu posibilitatea de a atinge un nivel de crestere sustinuta. Scriam intr-un timp cand companiile aveau tinte de crestere extrem de agresive in ceea ce priveste profitul si veniturile. Am definit cresterea medie ca fiind 5,5% si, chiar in conditiile acestei tinte modeste, doar 13% din companii au reusit sa sustina acest nivel de performanta de-a lungul a zece ani. Ne-am intrebat, apoi, ce au avut unic si ce a diferentiat acest mic grup de restul lumii. Cel mai important factor era acela ca detineau o pozitie fruntasa sau un „miez” foarte puternic. Erau firme precum Tesco sau UPS. Conglomeratele sau companiile care activau in mai multe industrii erau slab reprezentate. Peste 80% din firmele care au obtinut performante constante de-a lungul a zece ani au crescut intr-un mod asemanator inelelor unui copac. S-au dezvoltat in domeniul activitatii de baza, dar au impins constant granitele acesteia catre noi domenii.Al treilea lucru care s-a evidentiat a fost un fel de model pe care Brain&Co il aplica acum. Cand lucram cu un client, ne concentram asupra a patru intrebari care, la prima vedere, pot parea comune, dar pun bazele unei strategii de crestere. Aceste intrebari sunt: Care este activitatea de baza? Cat de aproape va aflati de a atinge potentialul maxim in activitatea de baza? Care sunt cele mai atractive domenii adiacente? In sfarsit, in unele industrii, este foarte important sa te intrebi daca acest „miez” este pe cale de a fi redefinit sau daca regulile jocului se pot schimba fundamental.
Capital: Cum ati defini activitatea de baza in cazul Intel, de exemplu?
Chris Zook: Pentru Intel, inceputul s-a bazat pe procesorul IA-32. Adaugati capacitatile de productie cu costuri mici si cu rate la fel de mici de greseli si rebuturi, lucruri care sunt foarte greu de imitat de catre competitori. Pentru a completa „miezul” Intel, as adauga marca si valorile legate de marca Intel. Deci, la baza afacerii sta arhitectura microprocesorului, costul scazut de productie, cel mai redus nivel de erori si cea mai inalta calitate, la care se adauga marca. Acestea sunt motivele pentru care domina piata.
Capital: Ce reprezinta, in opinia dumneavoastra, o crestere sanatoasa?
Chris Zook: Avem o definitie stricta a acestei notiuni. Este vorba despre sporirea cotei de piata, care aduce venituri mai mari decat costul capitalului implicat, creand, astfel, valoare. Suntem foarte sceptici in legatura cu diversificarea pura, in legatura cu cresteri de venituri care nu atrag sporirea profitului si, de asemenea, in cazul unei cresteri a profitului care nu se bazeaza pe cresterea veniturilor.
Capital: Din cercetarile pe care le-ati intreprins, ce cale de crestere este cel mai adesea sustinuta de catre managerii companiilor cu crestere solida?
Chris Zook: Cand intrebi conducerea executiva a unei astfel de firme despre cea mai importanta cale de crestere, vei descoperi ca este vorba despre mutarea „miezului” afacerii catre noi zone adiacente. Am identificat sase feluri de astfel de crestere adiacenta, care au trei lucruri in comun: natura lor este intotdeauna strategica; implica o doza mai mare de risc, pentru ca inseamna sondarea unor zone necunoscute; reprezinta decizii in care cea mai mare parte a conducerii de varf este implicata.Cele sase posibilitati de crestere adiacenta sunt: geografica (achizitionarea Mannesmann de catre Vodafone pentru a intra in Germania, de exemplu); prin produse sau servicii (un serviciu total nou, menit sa echilibreze baza de servicii oferite clientilor); prin intrarea intr-un nou canal de distributie, prin atragerea unui nou segment de clienti; mai rar si cu mai putin succes, exista varianta deplasarii pe vericala, cum este cazul producatorilor care intra in comert; in sfarsit, exista cazul companiilor care transfera principalele lor capabilitati in zone cu totul noi. De exemplu, strategia de crestere a companiei Nike reprezinta mai degraba o combinatie a celor de mai sus. Din nefericire, cercetarile au demonstrat ca rata de esec in cazul acestor miscari in zone adiacente este de 75%.
Capital: Exista un exemplu bun al unei companii care s-a miscat departe de activitatea de baza?
Chris Zook: In 1998, Mattel a cumparat Learning Company Inc., bazandu-se pe ideea ca ambele afaceri se adreseaza copiilor si ca jucariile de plastic vandute de catre Mattel sunt vulnerabile in fata produselor digitale si a programelor de calculator. Mattel a crezut, deci, ca trebuie sa faca aceasta miscare pentru a supravietui. A platit trei miliarde de dolari, enorm in comparatie cu dimensiunile Learning Company. In plus, cele doua companii se aflau pe cele doua coaste ale Statelor Unite. De fapt, era vorba de clienti diferiti, canale de distributie diferite, infrastructura, produse, competitori, marci diferite. Nu a echilibrat nimic din ceea ce facea Mattel. Miscarea a fost facuta prea departe de „miezul” afacerii. Learning Company a fost, in cele din urma, vanduta in 2000.
Capital: Daca ati avea un mesaj pentru managerii de la nivelurile medii, care ar fi acela?
Chris Zook: Cele mai bune idei de crestere nu vin, cel mai adesea, dintr-o gimnastica extravaganta a mintii, de la bancherii de investitii sau in urma presiunii de a gasi o piata interesanta sau de a inventa o noua tehnologie. In cel putin 85% din cazuri, cele mai bune idei au venit dintr-o cercetare mai atenta a bazei de clienti, in una din urmatoarele directii: fie prin explorarea obisnuintelor de consum de-a lungul vietii, fie prin intelegerea clientilor in asa fel incat sa se poata crea noi segmente de clienti etc. Consider, asadar, ca mesajul este ca managerii detin, in proportie mai mare decat cred, cheile cresterii. Este mult mai simplu sa explorezi dorintele si obisnuintele clientilor decat sa te aventurezi in cautarea urmatoarei idei geniale.
Pe scurt
· Chris Zook s-a facut cunoscut dupa publicarea cartii „Profit from the Core” (Profit din activitatea de baza). Zook conduce departamentul de strategie al companiei de consultanta Bain&Co, firma cu afaceri in valoare de un miliard de dolari in toata lumea. Cu sase ani in urma, Zook a realizat ca 60% din activitatea consultantului se baza pe ajutorul acordat companiilor pentru a gasi sau a evalua oportunitatile de crestere.
· Rezultatul acestei observatii s-a constituit intr-un studiu realizat de Bain&Co pe parcursul mai multor ani si care a acoperit 8.000 de companii; scopul cercetarii a fost de a identifica felul in care cresc firmele si de ce unele dintre ele, desi par a avea toate atuurile, esueaza. Rezultatele au fost surprinzatoare. Doar 13% din companiile studiate au reusit o crestere sustinuta pe termen lung. Aceasta revelatie a stat la baza cartii „Profit from the Core”.
