Competitivitatea crescută impusă de aderarea la UE şi lipsa tot mai acută de personal sunt numai două dintre crizele care se profilează la orizontul economiei româneşti. Avem şi manageri specializaţi să le facă faţă? „Maurul şi-a făcut datoria, maurul poate să plece!“ Cuvintele lui Schiller pot reflecta foarte bine ceea ce simt unii dintre manageri, dar mai ales aceia dintre ei care au venit în structurile unei companii pentru a redresa corabia, pentru a readuc
Competitivitatea crescută impusă de aderarea la UE şi lipsa tot mai acută de personal sunt numai două dintre crizele care se profilează la orizontul economiei româneşti. Avem şi manageri specializaţi să le facă faţă?
„Maurul şi-a făcut datoria, maurul poate să plece!“ Cuvintele lui Schiller pot reflecta foarte bine ceea ce simt unii dintre manageri, dar mai ales aceia dintre ei care au venit în structurile unei companii pentru a redresa corabia, pentru a readuce afacerea pe profit. Cu alte cuvinte, replica de mai sus am putea să o auzim de la o categorie specială de executivi, aşa numiţii manageri de criză.
Desigur, nu trebuie să fie întotdeauna aşa, îndeplinirea obiectivului propus pe termen scurt sau mediu – acela de a redresa o companie – nu se finalizează întotdeauna cu plecarea managerului la sfârşitul mandatului. Dar excepţiile doar confirmă regula…
Când a venit la Romtelecom, în 2003, James Hubley avea mandat explicit din partea acţionarului majoritar, compania elenă de telecomunicaţii OTE, să redreseze financiar şi operaţional fostul monopolist. Romtelecom înregistra atunci – la nivelul exerciţiului financiar 2003 – pierderi nete de peste 28 de milioane de euro şi venituri de 830 de miloane de euro, cu 4,32 de milioane de linii fixe în uz. În doi ani, managementul lui James Hubley, care, după propriile aprecieri, a însemnat o politică de restructurare şi reduceri de costuri, a dus compania la un profit net de 77,5 milioane de euro, veniturile crescând la 927 de milioane de euro, în condiţiile în care numărul liniilor fixe Romtelecom s-a redus la 3,9 milioane. Unul dintre „preţurile succesului“ managerului de criză James Hubley au fost cei peste zece mii de salariaţi care au părăsit compania.
Putem vorbi însă de un succes al manageriatului de criză de la Romtelecom? Care este cheia succesului unui astfel de manager?
Un alt preţ plătit de Romtelecom managementului de criză a fost chiar fotoliul de director general al lui Hubley.
Criza managerului de criză
Pe fondul investiţiilor masive în reţea pe care acesta le-a solicitat, aprobate în oarecare măsură de acţionari, operatorul nu va mai atinge rezultatele financiare din anii trecuţi, profitul va fi mic anul acesta şi e foarte posibil ca Romtelecom să înregistreze din nou pierderi anul viitor. Dar aceste pierderi ar trebui să fie unele sănătoase, generate de investiţii şi nu de management defectuos.
Nu vom şti niciodată dacă James Hubley şi-a atins scopul propus, pentru că mandatul său s-a încheiat înainte de vreme, la finele săptămânii trecute. Nu există o explicaţie oficială a deciziei sale de a părăsi compania, dar motivul principal, conform unor surse apropiate, pare să fie acela că Hubley nu vedea cu ochi buni apropierea Romtelecom – Cosmote, dorită de acţionarul majoritar.
Dar, a fi manager de criză în România nu presupune întotdeauna un deznodământ cu gust amar. În 2002, Telemobil, o altă companie de telecomunicaţii, operatorul proaspetei reţele de telefonie mobilă Zapp, se afla şi el în criză financiară, fiind în incapacitate de a-şi mai extinde reţeaua şi de a lansa noi servicii. Aşa că, au apelat la bancherul Piermario Di Pietro, el însuşi acţionar al companiei, pentru a manageria criza. „Compania făcea mari eforturi de la lansarea pe piaţă. În aceste condiţii, principalul meu obiectiv a fost, împreună cu restul echipei manageriale, procesul de definire a unei noi strategii de business, care a permis o «relansare» activă şi de succes a companiei pe piaţă“, îşi aminteşte Di Pietro, care consideră aceasta şi cea mai importantă realizare a sa din postura de director financiar al Zapp, poziţie pe care venise. „De fapt, acest moment de cotitură în viaţa Zapp a permis, câţiva ani mai târziu, contractarea primei finanţări – aproape 100 de milioane de dolari – obţinută vreodată de un operator CDMA 450. Acest lucru reprezintă un motiv de mândrie pentru mine“, adaugă actualul director general al companiei, care a reuşit cel mai rapid break-even (trecerea de la pierderi la profit zero) din telecomunicaţiile mobile europene.
Profilul „clasic“ de manager de criză se potriveşte însă cel mai bine fostului director general executiv al Bancpost, grecul – american prin adopţie – George Michelis, adus în 2004 de acţionarul majoritar al băncii, EFG Eurobank Ergasias, pentru a redresa situaţia acesteia, a extinde portofoliul de servicii al băncii şi a câştiga cotă de piaţă. Şi el şi-a părăsit postul înainte de încheierea mandatului de trei ani, dar, sub conducerea sa, Bancpost a atins poziţia a şaptea în piaţă în funcţie de active, şi o cotă de piaţă de 4,3%. Bancpost a fost „cântecul de lebădă“ al bancherului Michelis, care s-a retras în insula natală.
Gândire proactivă
«Există două directii mari, incluse în categoria managementului crizei. Prima este partea de monitorizare a riscurilor şi de pregătire, şi o a doua, partea de management efectiv al crizei.»
Crenguţa Roşu, managing partner, DC Communication
Criza, eşec al managementului de risc
Nu e uşor să te impui ca un manager de criză de succes, întotdeauna vei fi recomandat doar de succesele anterioare, dar pentru asta trebuie să începi de undeva. În general, din poziţia în care, angajat al unei companii, ai fost nevoit să faci faţă unei situaţii delicate şi ai trecut momentul cu brio. Pentru piaţa românească problema trebuie pusă serios, atât ca necesitate, având în vedere o criză reală, cea de personal – şi mai ales de specialişti în domeniul financiar -, cât şi provocările generate de schimbarea mediului concurenţial determinate de aderarea la UE. Dar poate fi pusă şi ca o oportunitate pentru cine şi-a clădit un nume în domeniu. Poate fi însă managementul de criză o profesie în România? Da, spune Di Pietro. „Orice piaţă sau industrie are consultanţii ori managerii ei care sunt specializaţi în situaţii de criză“. Această specializare include numeroase aspecte, toate la fel de importante, de la capacitatea de expertiză financiară, până la cea de comunicare eficientă, dar toate acestea abia după ce managementul de risc, adică prevenirea unei eventuale crize, a eşuat. „Există două directii mari, incluse în categoria managementului crizei. Prima este partea de monitorizare a riscurilor şi de pregătire, şi o a doua, partea de management efectiv al crizei“, spune Crenguţa Roşu, managing partner al agenţiei DC Communication. „Uneori, buna aşezare a primei părţi are rol de preventie şi poate ajuta în situaţia în care crizele apar sau au naturi diferite de riscurile identificate“, adaugă ea.
De cele mai multe ori, o situatie de criză poate fi rezolvată – parţial sau total – printr-o schimbare de strategie, de management sau printr-o restructurare a companiei. „Esenţial este să ai o deplină şi bună înţelegere a motivelor care au determinat criza. Poţi să obţii această înţelegere prin efectuarea unei analize în detaliu a pieţei si a competiţiei şi, nu în ultimul rând, a companiei şi a modului de operare a acesteia“, crede, la rândul său, Piermario Di Pietro de la Zapp. „Pe tot parcursul acestui proces, managerul care administrează o situaţie de criză, trebuie să se asigure că este inconjurat de o echipă managerială puternică“, mai spune el. Sau, de ce nu, să îţi facă rost de una nouă.
„Ceea ce mă deranjează cel mai mult în Romtelecom e lentoarea cu care se pun în aplicare deciziile. Parcă ar fi un tanc petrolier uriaş pe care comandantul ordonă «opriţi motoarele!» şi, peste douăzeci de minute, nava e la două mile depărtare“, spune James Hubley, într-un interviu acordat Capital, unul dintre puţinele sale interviuri în presă. Cheia este comunicarea, atât internă, cât şi externă, dacă criza depăşeşte cadrul intern al companiei şi devine vizibilă în piaţă, lucru care se întâmplă cel mai adesea.
Un exemplu de criză conjuncturală, generată nu de o problemă internă, ci de factori externi, a trăit Dacia atunci când jurnaliştii germani au răsturnat proaspătul ieşit pe piaţă Logan. Criza, care putea să coste compania sute de mii de vehicule necomercializate pe pieţele vestice, a fost rezolvată doar de departamentul de comunicare.
Poate părea bizară formularea, dar, în opinia unora, nu avem încă destule crize pe piaţa românească pentru a putea face din managementul acestora o afacere. „Nu cunosc nici o agenţie specializată în managementul de criză. Din fericire, crizele sunt excepţia şi nu regula şi, date fiind dimensiunile relativ reduse ale pieţei noastre de PR, a trăi din asemenea excepţii e imposibil“, crede Sorana Savu, directorul agenţiei de relaţii publice Premium PR. Totuşi, „comunicarea în situaţii de criză este prezentă pe lista de servicii a multor agenţii de relaţii publice şi este, alături de relaţiile cu media, unul dintre serviciile de care potenţialii clienţi întreabă cel mai des“, conchide ea. Economia românească începe aşadar să îşi deschidă porţile pentru managerii de criză.
PROVOCARE Pierderi de aproape 30 de milioane de euro, lipsa serviciilor de internet pe fondul dezvoltării acestui tip de comunicaţii, servicii şi relaţii cu clienţii de slabă calitate, competiţie acută pe piaţa telefoniei fixe, acestea erau trăsăturile caracteristice ale Romtelecom în 2003, când acţionarul majoritar al companiei, OTE Grecia, a decis să-l angajeze pe James Hubley ca CEO, acesta fiind recomandat de rezolvarea unei situaţii asemănătoare de criză la Cesky Telecom. În doi ani, compania a trecut pe profit şi şi-a crescut cifra de afaceri, chiar dacă numărul abonaţilor a scăzut.
James Hubley, fost CEO Romtelecom
REVENIRE Avea de gând să se întoarcă pe insula natală să scrie o carte, să cânte muzică medievală şi să predea cursuri de management, profesia pentru care se pregătise înainte de a deveni bancher. Grecii de la EFG Eurobank Ergasias au apleat la conaţionalul lor pentru a redresa banca românească Bancpost, pe care o preluaseră. Acesta a dus-o pe locul şapte din punctul de vedere al activelor, i-a adus „la zi“ portofoliul de servicii bancare şi s-a reîntors în insula sa, nu înainte de a trasa obiectivul Bancpost pentru următorii ani: printre primele trei bănci din România.
George Michelis, fost director general Bancpost
FINANŢE Imediat după lansare, Zapp se confrunta cu o criză financiară şi de management care părea fără ieşire. Piermario Di Pietro, unul dintre acţionarii companiei, a decis să preia funcţia de director financiar şi în doi ani a reuşit brake-even-ul. Unul dintre meritele sale este însă acela că a convins băncile să finanţeze activitatea companiei, deşi tehnologia folosită de aceasta, CDMA 450MHz, este aparte şi nu există business-case ca repere. În prezent, acesta este directorul general al companiei, iar provocările, mai ales cele legate de găsirea de resurse de finanţare, continuă.
Piermario Di Pietro, director general Zapp