ca marile corporatii, asa cum le cunoastem astazi, sa fie condamnate. Chiar credeti acest lucru?
Clayton Christensen: Sunt condamnate daca managerii nu pot fi convinsi sa se gandeasca intr-un alt fel la inovatie. Pentru a elabora pe acest subiect trebuie sa stiti ca, pe pietele de capital din Statele Unite, Europa si, din ce in ce mai mult, Japonia, 10% din actiuni se afla in posesia unor fonduri de investitii foarte agresive (hedge funds). Orizontul de timp al unui astfel de fond este de aproximativ 60 de zile. Pe aceste piete financiare, 35% din volumele de tranzactionare sunt operatiuni pe termen scurt, ceea ce inseamna ca preturile sunt determinate de investitori care nu au interese pentru perioade mai lungi de 60 de zile. Mare parte a actiunilor este detinuta de catre fonduri mutuale, care pastreaza titlurile maximum zece luni. Aceasta structura afecteaza decisiv procesul de inovare. Un manager al unei companii cotate care doreste sa faca investitii ale caror rezultate se vor vedea in timp nu poate, in acelasi timp, satisface interesele celor ce detin actiunile. Orizontul de timp al investitorilor este mai scurt de un an. Asadar, un executiv al carui obiectiv este sa maximizeze avantajele investitorilor este fortat sa renunte la orice proces de inovare care nu da rezultate pe termen scurt.
Capital: Ati afirmat ca marile corporatii, orientate catre anumite piete si produse, tind sa fie intolerante fata de procesul de incercare si esec ce defineste inovarea. Puteti elabora?
Clayton Christensen: N-as vrea sa se inteleaga ca inovarea inseamna neaparat incercare si esec. Metodele si procesele potrivite unor anume situatii nu vor functiona in alte cazuri. Aceasta este cea mai importanta dilema ce sta in fata managerilor. Toate companiile ar trebui sa fie angajate in ceea ce eu numesc „inovatie sustinuta“, sa introduca produse pe care sa le vanda celor mai buni clienti cu profituri din ce in ce mai atractive. Procesul de inovare continua este predictibil si poate fi planificat in detaliu. Prin contrast, atunci cand se creeaza noi afaceri printr-un proces de inovare radical, este imposibil sa stii de la inceput care este cea mai buna strategie. Ceea ce poate face managerul este sa lanseze produsul si, prin incercare si eroare, sa se lamureasca in privinta celei mai bune cai de urmat.
Capital: Sustineti ca astfel de procese inovatoare radicale nu pot avea loc intre peretii corporatiilor actuale.
Clayton Christensen: Motivul este acela ca regulile vechi ale jocului sunt inca aplicabile, in timp ce noua afacere trebuie dezvoltata. Asadar, daca incerci sa schimbi procesele si modelul afacerilor de succes de astazi pentru a le adapta noilor oportunitati, poti sfarsi prin a distruge ceva ce, desi nu mai este de ultima ora, functioneaza inca foarte bine. Pentru a prinde urmatorul val trebuie sa actionezi cat timp te afli inca la conducerea vechiului joc. Este greu sa faci acest lucru pe acelasi stadion pe care se desfasoara inca partida anterioara.
Capital: Daca exista o rezistenta institutionala la aceste schimbari, cum pot managerii propune si comunica in restul organizatiei nevoia de inovare?
Clayton Christensen: Inovarea trebuie prezentata ca o amenintare, nu ca o oportunitate. Noile oportunitati trezesc interesul doar atunci cand cea mai importanta parte a afacerii trece printr-o criza. Chiar si atunci, fructificarea noilor oportunitati este rareori la fel de atractiva precum repararea vechiului produs. Asadar, managerul trebuie sa „vanda“ oportunitatea ca pe o amenintare, pentru a mobiliza organizatia sa raspunda. Apoi, trebuie sa scoata rapid noua afacere din zona de influenta a celei existente. O data separata de scepticismul ce domina cultura organizatiilor „asezate“, oportunitatea devine foarte clara, la fel de clara ca o afacere aflata la inceput. Start-up-urile pot fi foarte inovatoare pentru ca, pentru ele, nu exista nici o amenintare. Ele nu vad decat oportunitati.
Capital: Spuneati ca managerii pot vedea acum mult mai clar in viitor, daca dau atentie acestor schimbari. Ce pot gasi privind mai atent?
Clayton Christensen: Lucrurile care le pot ucide afacerea. Atunci cand apare un competitor cu un produs mai ieftin, pe care clientii il gasesc mai atractiv, managerii ar trebui sa se teama de acesti nou-veniti. Ideea este ca o strategie bazata pe costuri reduse functioneaza doar daca exista un competitor cu costuri mai mari prezent. Este sigur ca, o data ce partea de jos a pietei a fost cucerita, nou venitii vor incepe sa se miste catre segmentele superioare, pentru a creste marjele de profit. Dell, de exemplu, pleaca de la niveluri inferioare ale pietei de computere si ofera o gama ce merge spre segmentul de lux. Modelul acesta este prezent peste tot si ar trebui studiat cu atentie de manageri. Astfel de evolutii ii pot ucide.
Capital: Cum ar putea fi determinata piata de capital sa dea mai mult spatiu pentru inovare managerilor?
Clayton Christensen: Companiile au nevoie de flexibilitate manageriala si structurala pentru a inova, nu doar in ceea ce priveste produsele, ci si modelele de afaceri. Pietele financiare nu ii vor penaliza daca incep sa schimbe ceva cat timp vechile modele sunt inca sanatoase. Coreea si Japonia fac exceptie. Companiile nipone au iesit castigatoare din competitia cu cele europene, in anii ‘70 si ‘80. Apoi, in 1990, economia japoneza s-a impotmolit intr-o mlastina si, de atunci, stagneaza. Explicatia sta in faptul ca toate industriile care au constituit motorul cresterii Japoniei s-au bazat pe inovatie radicala. Companiile au intrat in segmentul de jos al pietei si au avansat pana cand au devenit fabricanti ale celor mai bune produse din lume, in segmentul superior. Dar cresterea nu se produce in acest segment. In economia SUA, atunci cand companiile ajung pe ultima treapta de sus, oamenii pleaca, atrag capital de risc si o iau de la capat, cu o companie mica. Institutia capitalului de risc nu este dezvoltata in Japonia, iar mobilitatea fortei de munca este redusa. Taiwan, Singapore si Coreea au venit rapid din urma si au subminat pozitia Japoniei. Acum, China si India ameninta pozitia celor trei state.
Carte de vizita
• Clayton Christensen este profesor la Harvard Business School. Cercetarile si interesul sau se concentreaza in jurul problemelor legate de dezvoltarea si comercializarea modelelor de inovare in afaceri.
• Este autorul cartii „Dilema Inovatorului“, castigatoare a premiului Global Book Award pentru cea mai buna carte de afaceri publicata in 1997. Lucrarea explica modul in care inovarea radicala, precum computerul personal sau Internetul, poate ucide mari corporatii. Oprite in loc de succesul inregistrat in segmentul superior al pietei, aceste companii esueaza, adesea, in a se adapta la schimbarile aduse de un concurent inovator in segmentul inferior al pietei.
