Conceptul de CRO vine din America și a fost implementat apoi în țările Vest Europene și, ceva mai recent, și în țările din Europa Centrală și de Est – deci și în România. Business-urile autohtone sunt încă într-o fază incipientă de utilizare a acestei funcții, însă observ o tendință de creștere dinamică în acest sens. Prin urmare, pool-ul de experți care își pot asuma un rol de CRO este în formare și creștere la noi în țară. Chiar și așa, în funcție de dimensiunea business-ului, nu este neobișnuit ca unele companii să apeleze și la CRO expați, care au experiență internațională și disponibilitate de relocare pentru perioade determinate de timp.
CRO poate fi o persoană sau o companie al cărei scop e asigurarearea îndepliniririi cu succes a obiectivelor trasate în proiectul de turnaround management.
Indiferent dacă e aleasă o persoană sau o companie pentru acest rol (de regula se recurge la un advisory boutique de restructurare), este important ca toți stakeholder-ii să fie confortabili cu alegerea acestui partener de business, a soluției alese și a limitelor de responsabilitate acordate acesteia.
De regulă, cei desemnați a fi CRO într-o companie aflata în dificultate sunt fie membri ai unei companii de consultanță care își asumă acest rol, fie executivi care s-au retras din activitate sau consultanți independenți. E nevoie însă ca aceștia să se poată baza pe forța de muncă a companiei-client pentru a implementa planul de turnaround. Expertiza specialistului în industria în care activează compania care are nevoie de ajutor este, firește, un avantaj relevant în alegerea unui CRO.
Mandatul unui CRO este pe o perioada determinată de timp, de regulă înscrisă și în planul de turnaround. Cu toate acestea, un CRO este mult mai eficient pentru companie dacă este implicat în afacere pentru o perioada mai lungă, astfel încât să poată restructura compania corespunzător și sustenabil.
De ce e nevoie de CRO?
Necesitatea unui CRO este generată de o serie de provocări care depășesc capacitățile echipei manageriale.
De cele mai multe ori, se dovedește că echipa de conducere nu avea, în primul rând, experiența gestionării afacerii într-o situație similara de dificultate, nefiind deci conștientă de complexitatea și de provocările date de procesul de restructurare prin care are nevoie să treacă afacerea.
Un CRO se numește și atunci când există lipsă de încredere între stakeholder-i. De cele mai multe ori, intervine între managementul companiei și creditorii financiari, dar și pentru deblocarea canalelor de comunicare dintre oricare alte părți implicate.
De altfel, un CRO este necesar și pentru a implementa acțiuni sau măsuri care pot fi neplăcute pentru angajații companiei. CRO reușește să genereze și accelerarea în timp a implementării schimbărilor într-o organizație, oferind astfel echipei de management posibilitatea să se concentreze pe activitățile curente de conducere a afacerii.
Putem spune ca un CRO are, în principal, trei mari responsabilități:
- Să aducă credibilitate și obiectivitateîn procesul de restructurare
- Să genereze și să ofere stabilitate procesului de restructurare
- Să creeze consensîntre stakeholder-i cu privire la direcția procesului de restructurare
În ultima perioadă, s-a pus mai putin accentul pe cunoștințele financiare și mai mult pe capaciatea de a genera și gestiona schimbări operaționale. Azi, un CRO nu e pe deplin eficient dacă are doar de abilități de know-how strategic, fară să aibă și capacități operațional și financiar, dacă stakehoder-ii își doresc să “trateze” corespunzător compania în dificultate și nu să oprească doar temporar “hemoragia”.
Un CRO e necesar să aibă și capacități puternice de management pentru a fi putea conduce părțile către soluții sustenabile care vor asigura sănătate afacerii și după ce expertul își încheie mandatul.
Intrarea în orice proces de restructurare este extrem de dificilă, poate și pentru că implică direct și politica companiei. Din acest motiv, este extrem de important cum abordează specialistul această provocare și din punct de vedere psihologic. Însăși numirea unui CRO poate produce disconfort în organizație, atât la nivelul managementului cât și pe palierele subordonate.
CRO este văzut câteodată fie ca fiind “spionul” creditorilor financiari, fie ca un potențial înlocuitor al unui senior manager. Deloc ușor să te integrezi în organizație (deși e vital) când pornești cu acest “handicap”.
Ce trebuie înțeles însă este că CRO își asumă răspunderea față de acționari și față de board-ul companiei, chiar dacă, anterior. în procesul de numire a sa erau implicați și creditorii financiari – de regulă, ca urmare a semnării unui standstill agreement care poate implica condiționări cu privire la acordarea de fonduri suplimentare sau acceptarea anumitor măsuri de restructurare. Responsabilitatea CRO față de conducerea efectivă a companiei e indicat să râmână însă coloana vertebrală a colaborării.
Un CRO e necesar să fie deschis multiplelor provocări, cum ar fi nevoia de a delega și asuma responsabilități executive. Poziționarea alături de ceilalți membri ai echipei de management îi poate asigura un vot de încredere care să țină conducerea companiei împreună și să o motiveze să găsească soluții pragmatice și rapide în conducerea afacerii, având în permanență preocuparea comunaă de a evita trecerea înspre zona “roșie” a insolvenței. Nu este job-ul CRO-ului să conducă singur toate funcțiile unei afaceri.
În procesele de restructurare, timpul joacă un rol vital – prin urmare, se observă o preferință crescută de a alege drept CRO o companie de restructurare în detrimentul un consultant individual, datorită accesului mai facil și mai rapid la resursele necesare în procesul de restructurare, care poate fi astfel accelerat în favoarea revenirii mai rapide a afacerii la un status quo.
În concluzie, mandatului unui CRO poate fi oricât de extins, în funcție de volumul de responsabilitate atribuit de stakeholder-ii companiei cu probleme.
Experiența mea profesională generată de interacțiunea cu numeroase companii în dificultate din cele mai relevante industriile autohtone mă îndeamnă să încurajez în continuare profesionsiștii în turnaround sa susțină cât mai multe companii în procesul de evitare a soluțiilor de tip “bandaj” și , în schimb, să opteze cu curaj pentru “terapia intensivă” prin care au șanse sporite ca, în baza unui plan bun de turnaround și a unei implementări coordonate de un CRO competent, să se repună pe picioare și să reintre în circuitul economic drept o afacere sănătoasă.
Despre autor
Cu peste 15 ani de experiență în domeniul bancar, managementul riscului și al creditelor neperformante, restructurări de business, servicii financiare și de workout, Vlad Năstase e Președintele Asociației de Turnaround Management, filiala din România și CEO al companiei Concilium Consulting (www.concilium.ro).
Vlad a acumulat o expertiză de peste 10 ani în poziții de senior management al unor importante instituții bancare. Și-a început cariera în domeniul serviciilor juridice, unde oferea consultanță de business pentru companii locale și internaționale, deopotrivă. A fost directorul departamentului juridic al Ipsos Interactive services (aflată în top e companii internaționale de cercetare de piață online), apoi s-a transferat în sectorul bancar la BCR (parte a ERSTE Group), unde a coordonat procesele juridice ale grupului. Una dintre provocările semnificative în acest context a fost determinată de crearea procedurilor de guvernanță corporativă la nivel de grup, dar și alte activități legate de operațiuni complexe de transfer de business (ex. Real Estate, IT, Cash processing etc.). A coordonat și echipa juridică care a asistat transferul de business dinspre Banca Anglo-Română spre BCR.
Ulerior, a acceptat, în 2011, transferul spre divizia de business, unde a fost consilier al directorului departamentului de risc al BCR. A fost apoi nominalizat ca membru al board-ului Fondului de Garantare, dar și pentru poziția de Chief Risk Officer al unei companii de recuperare de credite din BCR Group.
Vlad Năstase are o experiență complexă în restructurare și reorganizare de business – a coordonat o echipa multidisciplinară de peste 40 de membri și peste 1200 de dosare de work-out, cu o expunere totală de 2,4 mld. Euro.
Ca parte a responsabilităților din BCR, a supravegheat și restructurarea creditelor neperformante.
Vlad a fost implicat active și în procesele de implementare a proceselor de turnaround din bancă.
În 2015, a reactivat business-ul Concilium Consulting, unde a construit o echipă solidp de profesioniști în turnaround management, corporate funding și proiecte de fuziuni și achiziții.
Concilium are acum un portofoliu impresionant de clienți și a fost aleasă companie-parteneră în multiple proiecte complexe de restructurare (8 industrii-cheie, turnaround pentru grupuri de companii cu CA între 30 și 160 mil. EUR, restructurări și finanțări pentru clienți cu expuneri peste 350 mil. EUR).
Vlad Năstase a absolvit Fscultatea de Drept și are un program de Executive MBA al Universității Viena.
