Singurul studiu efectuat in Romania asupra modului in care se face evaluarea performantei angajatilor (Sondaj IRECSON, octombrie 2000) arata ca 50% dintre angajati considera ineficiente sistemele de evaluare. 70% din directorii chestionati au raspuns ca in companiile lor evaluarea se face… informal. Cu alte cuvinte, dupa cum vede si crede seful. In intreprinderile mici, de regula, superiorul ierarhic apreciaza subalternii pe baza observatiilor acumulate in timp. Metoda are un grad ridicat de subiectivism. In organizatiile mari se foloseste o metodologie oficiala – formala – care se aplica periodic si uniform in toate cazurile. De obicei, intreprinderea isi alege propriul sistem de evaluare a performantelor angajatilor. Obiectivul urmarit trebuie sa fie stabilirea concordan-
tei performantelor individuale cu misiunea si obiectivele organizatiei. Din pacate, multi manageri isi amintesc de metodele de evaluare mai des cand este vorba de o reducere de posturi sau de restructurare, si mai rar cand e vorba de posibilitatea de a imbunatati sansele de evolutie a angajatului.

Evaluarea nu este o justificare formala

In noile conditii impuse de Codul muncii, evaluarea performantei angajatilor trebuie sa devina o activitate continua in organizatii, realizata cu profesionalism si nu dupa ureche sau pur formal, asa cum se face inca in majoritatea intreprinderilor din Romania. Scopul evaluarii nu va mai fi doar acela de justificare a maririi salariilor si promovarii in functii a anumitor persoane, ci si pentru luarea unor decizii privind nevoile de pregatire a personalului, posibilitatile de dezvoltare si promovare, stabilirea recompenselor si eliberarea dintr-un post. Cu toate criticile aduse, prevederile noului Cod al muncii sunt acum mult mai precise in definirea raporturilor de munca si a drepturilor angajatilor de a fi apreciati si de a-si dezvolta cariera in cadrul unei organizatii, potrivit pregatirii, competentelor si experientei profesionale. Intr-un interviu luat cu privire la problemele generate de aplicarea Codului muncii, ministrul Marian Sarbu avansa ideea ca acum relatiile dintre angajati si angajatori nu mai sunt sub imperiul arbitrariului. „Angajatorii trebuie sa fie atenti cand isi selectioneaza si promoveaza oamenii. Trebuie sa-si asume foarte clar riscul unor decizii. Ei nu pot da un om afara pentru lipsa de performanta, daca a trecut perioada de proba si a lucrat cativa ani. Sunt convins ca, instantele de judecata, cand vor decide asupra acestor cazuri, vor lua in calcul perioada petrecuta in intreprindere. Nu trebuie sa uitam ca in cadrul instantelor exista cate o persoana din partea sindicatelor si una din partea patronatelor, care au vot consultativ. Pentru a nu se face abuzuri, ma gandesc ca, in viitor, votul celor doi reprezentati sa devina unul de decizie.”
Din discutiile purtate cu specialisti din firme de consultanta, ideea evaluarii performantei angajatilor din cadrul firmelor romanesti private, care s-au dezvoltat si si-au diversificat activitatea in ultimii ani, a inceput sa capete contur clar. Numarul lor nu este mare, dar procentajul indicat de consultanti (10% din totalul intreprinderilor romanesti) este incurajator pentru intrarea in tiparul regulilor dupa care functioneaza toate companiile performante intr-o economie concurentiala.
Cand este facuta corect si are ca scop depistarea punctelor slabe si a nevoilor de pregatire profesionala, evaluarea performantelor este benefica si pentru organizatie si pentru angajati.

Sfatul consultantului: Evaluarea performantei

Orice companie care doreste sa devina profitabila incepe prin a se intreba:
„Ce inseamna performanta in compania noastra?” si „Prin ce anume poate fi compania mea mai performanta decat competitia?”. Acest exercitiu este strategic. Companiile multinationale, de obicei, implementeaza un model de evaluare a performantei adaptand sistemul-cadru al companiei-mama. Companiile romanesti, puse acum sa faca fata competitiei, trebuie sa-si dezvolte propriul sistem de criterii.
In acest moment, in mediul economic romanesc se observa un interes crescand pentru masurarea capacitatii individului de a-si indeplini responsabilitatile in mod independent, fara o supraveghere stricta din partea sefului direct. Practica a aratat ca asocierea criteriului de performanta cu capacitatea decizionala a condus la rezultate benefice, cuantificabile in reducerea rebuturilor, identificarea de solutii mai eficiente, adica in reducerea cheltuielilor de productie.

Practica sistemului de evaluare a performantei impune mai multe etape:
1. Definirea elementelor care descriu performanta si identificarea modului de cuantificare a acestora.
2. Comunicarea sistemului si pregatirea personalului pentru aplicarea acestui sistem.
3. Evaluarea intermediara periodica
(in primul an de implementare) a modului de functionare a sistemului si a relevantei criteriilor fata de rezultatele asteptate.
4. Evaluarea anuala a performantei.
Acest moment este de mare impact in consolidarea afacerii. Este momentul in care asteptarile se confrunta cu rezultatele. Cu alte cuvinte, este un bilant din care dorim sa aflam:
· Daca s-au atins rezultatele
· Care sunt cele mai bune practici pe care trebuie sa le retinem
· Cauzele care au restrictionat atingerea rezultatelor
· Masuri corective la nivelul individului si al sistemului care sa preintampine insuccese viitoare.

O eroare majora pe care multe din companii inca o mai fac este aceea de a relationa cresterile salariale anuale de rezultatele procesului de evaluare a performantei. Cele doua procese, cu toate ca se conditioneaza, este bine sa ramana independente. Capacitatea organizatiei de a creste nivelul remuneratiei este o alta etapa si nu este intotdeauna obligatorie sau posibila. Exemplu: atatea companii care nu pot atinge pragul de rentabilitate, intrucat beneficiul pe care il obtin prin cresterea de performanta este insuficient pentru satisfacerea cresterilor salariale.

Angajatul lunii in comert

La nivelul lucratorilor comerciali din cadrul magazinelor Gima, evaluarea se realizeaza cu o frecventa lunara, in contextul programului motivational „Angajatul lunii”. Scopul acestui concurs este de a transmite la nivelul angajatilor standardele profesionale si valorile companiei si de a recompensa performanta.

Care sunt criteriile de evaluare ?
Pornind de la specificul activitatii lucratorilor comerciali, am identificat o serie de criterii de performanta, grupabile in cinci categorii:
· Cantitatea muncii (criterii: volum de munca, numar de clienti deserviti, volumul vanzarilor procesate)
· Calitatea muncii (criterii: respectarea procedurilor de lucru si a standardelor specifice)
· Comportament (criterii: amabilitate fata de clienti, comunicarea in relatia cu superiorii si colegii, conformarea la normele interne, absenta rapoartelor disciplinare si a plangerilor din partea clientilor)
· Atitudine (criterii: punctualitate, dorinta de autodepasire, initiative pozitive, capacitatea de a invata din greseli)
· Aspect (criterii: igiena personala, tinuta, uniforma de lucru).    
Cine participa la evaluare ?
Echipa de evaluatori este alcatuita din managerii de magazin si asistentii acestora, insa la evaluare participa si clientii, si trainerul companiei.
In faza de conceptie a sistemului de evaluare, implicarea departamentului de resurse umane a constat in coordonarea activitatii de stabilire a criteriilor, pe baza analizei posturilor si a discutiilor cu managerii de vanzari, elaborarea formularului de evaluare si instruirea echipei manageriale cu privire la modalitatea de completare si transmitere a datelor, precum si la posibilele erori de evaluare.
In faza de implementare, rolul departamentului de resurse umane este acela de a centraliza si prelucra rezultatele evaluarilor, de a organiza festivitatea de premiere si de a comunica la nivelul companiei numele castigatorilor, criteriile de evaluare si punctajele obtinute. r
r
Care sunt instrumentele de lucru ? r
Principalul instrument de evaluare consta intr-un formular completat de catre asistentii manageri si supervizat de catre directorii de magazine in care se noteaza fiecare criteriu de pe o scala de la 1 la 5. La acest instrument se adauga formularele de feedback concepute de catre serviciul de relatii cu clientii. r
Acestea sunt colectate in cutiile de sugestii situate la intrarea in magazine si prelucrate apoi de catre departamentul de marketing. Formularele care contin referiri la adresa angajatilor sunt transmise departamentului HR & Training. Multe dintre acestea contin referiri nominale la angajati, ceea ce permite verificarea, completarea sau revizuirea formularelor de evaluare ale managementului de vanzari. r
r
Rezultatele evaluariir
In final, se totalizeaza punctajele obtinute la fiecare criteriu (punctajul maxim 75), iar primilor patru clasati li se atribuie titlul de „Angajatul lunii”. In aceasta calitate, fiecare este recompensat financiar intr-un cadru festiv, unde i se inmaneaza de catre un reprezentant al managementului o diploma de merit. Cu aceeasi ocazie, fiecare castigator intra in posesia insignei specifice, pe care o va purta timp de o luna si pe care, la randul sau, o va transmite castigatorului desemnat in cursul lunii urmatoare.r
r
Cursuri pentru Dezvoltarer
r
Cristia Maksutovici, trainer AxA Consultingr
r
„In anii trecuti, companiile care faceau evaluarea performantei angajatilor erau, in general, companiile multinationale, care „importau” sistemul, primeau manualele de politici si proceduri pe care, apoi, le implementau in reprezentanta din tara. Dar companiile locale nu aveau un sistem coerent, integrator si echitabil in a evalua angajatii. Imbucurator in ultimii doi ani este faptul ca am putut observa interesul sporit al companiilor pentru cursuri care sa dezvolte metode de evaluare a performantei, gasirea unor cai creative de recunoastere, motivare si recompensarea angajatilor, care sa ajute managerii in sustinerea interviului de evaluare a angajatului.”r
r
Functionarul public are reguli precise de evaluarer
r
Intr-o organizatie in care erorile nu sunt admise, asa cum este Comisia Nationala pentru Controlul Activitatilor Nucleare, evaluarea periodica a personalului este esentiala. In perioada 2001 – 2002 s-a stabilit cadrul coerent de implementare si utilizare a procesului de evaluare a personalului. Procedura este strict reglementata prin acte normative menite sa asigure armonizarea sistemelor de evaluare a functionarului public fata de parametri specifici Uniunii Europene.r
r
Procedura de evaluare a performantelor profesionale individuale se aplica in raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite pe baza atributiilor prevazute in fisa postului. Evaluarea se realizeaza prin raportarea criteriilor de performanta la gradul de indeplinire a obiectivelor individuale prevazute pentru perioada evaluata.r
r
Perioada evaluata este cuprinsa intre r
1 ianuarie si 31 decembrie ale fiecarui an. Perioada de evaluare este cuprinsa intre datele de 1 ianuarie si 15 februarie ale anului urmator celui pentru care se evalueaza performantele profesionale individuale ale functionarilor publici.r
r
Evaluarea personalului de executie se realizeaza de catre conducatorul compartimentului in care acesta isi desfasoara activitatea. Evaluarea performantelor personalului de conducere se realizeaza de catre personalul de conducere ierarhic superior.r
r
Procedura de evaluare se realizeaza in trei etape:r
r
1. completarea raportului de evaluare de catre evaluator;r
2. interviul;r
r
3. contrasemnarea raportului de evaluare.r
r
Raportul de evaluare modificat dupa ultima analiza si discutie, se aduce la cunostinta persoanei evaluate. Rezultatele obtinute la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale confera persoanelor evaluate urmatoarele drepturi:r
r
a) sa avanseze in cariera;r
b) sa primeasca recompense morale si materiale pentru rezultate deosebite ale activitatii lor;r
c) sa participe la programele de instruire.