În contextul economic actual, rolul comunicării interne este vital în preîntåmpinarea tensiunilor şi conflictelor interne. Specialiştii în comunicare arată cum poate fi eficientizat acest proces.
Cea mai mare greşeală pe care o poate face o companie în 2009, pe fondul crizei economice, este să ignore comunicarea, mai ales cu angajaţii, susţine Tereza Vålcan, managing director al Civitas Global Ketchum. „Perioadele de criză abundă în zvonuri, angajaţii încep să fie nesiguri de viitorul lor, încrederea în companie şi motivaţia scad, productivitatea este afectată, iar compania devine vulnerabilă. Prin urmare, tot ceea ce s-a construit prin comunicare şi cultură organizaţională se poate eroda în aceste momente-cheie“, explică ea. Însă, specialiştii semnalează că puţine sunt firmele romåneşti care aplică corect modelul comunicării interne cu propriii angajaţi.
Aceasta, deşi este bine cunoscut faptul că, pentru ca lucrurile să meargă bine într-o organizaţie, toţi membrii echipei trebuie să tragă în aceeaşi direcţie. „Angajaţii care ştiu încotro se dezvoltă organizaţia, cum, de ce şi care este rolul lor în ansamblul echipei sunt mai eficienţi“, consideră Crenguţa Roşu, managing partner la DC Communication. Teoretic, managementul unei companii ar trebui să transmită periodic angajaţilor, pe circuitele de comunicare internă, informaţii despre realizări, strategie şi obiective, viziune şi valori, schimbări în cadrul organizaţiei.
Un sondaj realizat al Watson Wyatt Worldwide Inc în råndul a 100 de angajatori americani arată că 77 dintre aceştia au trimis sau au în plan să trimită mesaje interne despre impactul crizei asupra angajaţilor şi, implicit, asupra companiei. Mai mult de două treimi dintre ei au identificat în anxietatea angajaţilor principalul motiv pentru intensificarea comunicării interne. Totuşi, doar 38% dintre ei le-au vorbit angajaţilor despre siguranţa locului de muncă.
O altă greşeală frecvent întålnită în råndul organizaţiilor autohtone este absenţa unei diferenţieri a comunicării, în funcţie de diversele segmente ale publicului intern al companiei, atrage atenţia Gabriela Lungu, managing partner al agenţiei The Practice. Ea recomandă managerilor constrånşi să procedeze la disponibilizări să comunice şi celor afectaţi, şi celor care rămån în firmă atåt deciziile luate, motivele, cåt şi criteriile specifice după care se fac concedierile.
PR-ul intern, colac de salvare
Există însă şi companii locale care aplică cu succes tehnicile de comunicare internă. Astfel, salariaţii uzinei Dacia sunt informaţi, în maximum o oră de la încheierea unei şedinţe a Comisiei Paritare Administraţie-Sindicat în care sunt dezbătute teme cu caracter social, printr-o „notă info“, despre toate deciziile care privesc programul de lucru, instituirea şomajului tehnic, încetarea unor contracte de muncă, drepturile salariale etc. „Proactivitatea acţiunilor noastre de comunicare internă şi informarea cåt mai rapidă a salariaţilor au făcut să nu ne confruntăm cu o criză de imagine sau cu alt fel de probleme în råndul salariaţilor. Aceştia s-au obişnuit deja cu faptul că, imediat ce apar noutăţi legate de activitatea şi viaţa întreprinderii, ele sunt aduse imediat la cunoştinţa angajaţilor“, spune Liviu Ion, director executiv pentru comunicare la Renault Groupe Romania.
Urmånd exemplul Dacia, companiile pot face astfel încåt să preîntåmpine posibilele crize interne. Însă specialiştii recomandă angajatorilor să apeleze la comunicarea internă nu doar pentru a informa eficient salariaţii despre reducerile de personal, ci şi pentru a le explica salariaţilor contextul economic general. „Foarte mulţi angajaţi nu sunt nici doctori în economie, nici specialişti în finanţe, dar explicarea în termeni de bun- simţ a schimbărilor prin care trece economia îi ajută să-şi planifice ei înşişi mai bine propriile resurse şi să îşi ajusteze aşteptările faţă de compania în care lucrează“, conchide Eliza Rogalski, managing partner al Rogalski Grigoriu Public Relations.
Dacia multimedia
Pentru asigurarea fluxului intern de comunicare, producătorul de automobile a apelat la o serie de instrumente de comunicare, precum site-ul intranet, revista internă lunară „Global“, reviste interne ale Uzinei Vehicule Dacia, Uzinei Mecanice Dacia, Direcţiei Logistice, Centrului de Piese de Schimb, newsletterul „Managerul“, difuzat săptămånal la peste 800 de manageri din uzine, flash info, care conţine informaţii importante şi este difuzat pe 80 de panouri care acoperă întreaga platformă, şi nota info, care oferă informaţii cu caracter social de interes general.
10 paşi către o comunicare internă eficientă
• În perioada crizei, prezentarea direcţiilor de dezvoltare pentru anul în curs este mai importantă ca niciodată. Echipa, la toate nivelurile, trebuie să ştie ce urmează să facă, ce planuri există şi cum se estimează că va evolua compania. Modul de transmitere al acestor informaţii este determinat de tipul, structura şi dimensiunea companiei. Pentru structurile mari, se pot organiza sesiuni de informare pentru primele două niveluri organizaţionale care, la råndul lor, primesc instrumentele şi trainingul necesar pentru a transmite mai departe informaţia. Persoanele alese ca vorbitori trebuie selectate cu atenţie.
• Pregătiţi managerii pentru întålniri. Sprijiniţi-i să realizeze prezentările într-o manieră directă şi clară. Treceţi-i prin lista de întrebări dificile şi ostile. Ajutaţi-i să formuleze răspunsuri. Fiţi „avocatul celuilalt“ şi puneţi-vă toate întrebările posibile. Căutaţi răspunsurile în organizaţie, înainte de a vă confrunta cu ele „live“. Nu uitaţi de structura logică a informaţiei: cine, ce, unde, cånd, cum, de ce?
• Deschideţi (activaţi) canalele de comunicare directă: fie intranet, fie call center, fie un sistem de colectare a întrebărilor, astfel încåt să puteţi primi şi răspunde în timp tuturor preocupărilor.
• În cazul în care există materiale de informare internă (reviste, info board etc.), includeţi în sumar temele de maximă preocupare: siguranţa locului de muncă, evoluţia veniturilor etc. Nu uitaţi niciodată că, pånă la soarta companiei, primul lucru care contează este „soarta mea“ (adică aceea a angajatului).
• Nu neglijaţi dialogul cu sindicatele, pentru a identifica preocupările salariaţilor şi pentru a putea trata din timp temerile nejustificate sau zvonurile. Nu limitaţi însă comunicarea cu echipa la cea derulată prin sindicat.
• Colectaţi în permanenţă feedback din echipă, prin sondaje independente sau prin chestionare uşor de completat, care nu răpesc prea mult timp. Oferiţi la råndu-vă informaţia colectată şi analizată. Includeţi date despre piaţă, clienţi şi evoluţia lor.
• Prezentaţi deciziile şi direcţiile de dezvoltare, în acord cu datele pieţei şi cu dorinţele sau cu situaţia echipei. Faceţi legătura între condiţiile pieţei, evoluţia organizaţiei şi aşteptările echipei. Păstraţi echilibrul: prea multă sau prea puţină informaţie conduce la confuzie.
• „Afacereza“ sau „Haşereza“ sau „Avocateza“ trebuie evitate. Deşi subiecte şi noţiuni de acest tip nu pot fi excluse, ele trebuie traduse într-un limbaj comun, uşor de înţeles şi pentru nespecialişti.
• Nu uitaţi că, în perioadele de criză, orice subiect intern poate ajunge pe prima pagină înainte să apucaţi să-l abordaţi. E posibil să aflaţi ce se întåmplă în organizaţie de pe un blog sau atunci cånd vi se solicită un interviu. Pregătiţi toate informaţiile necesare în caz că subiectul excede graniţele organizaţiei (lista de argumente de afaceri care fundamentează planul organizaţiei, lista de Q&A, persoana de contact cea mai potrivită, abordarea – reactivă/proactivă pentru scenariile posibile etc.).
• Repetaţi întålnirile trimestrial (sau semestrial), pentru ca echipa să fie la curent cu evoluţiile.
Crenguţa Roşu, managing partner, DC Communication
Modelul Romtelecom
• În ultimii ani, Romtelecom a traversat mai multe etape de transformare, în al căror succes comunicarea internă a jucat un rol esenţial. La începutul lui 2008, compania şi-a stabilit un plan de restructurare ce a presupus reducerea numărului de angajaţi cu pånă la 2.500 de poziţii.
• În acest context, departamentele de comunicare şi HR ale companiei au iniţiat un amplu proces de comunicare internă, ce a presupus, în primul rånd, o serie de întålniri directe între directorul general şi echipele de top şi middle management, urmate de alte întålniri în nouă oraşe.
• Peste 4.000 de angajaţi au participat la prezentările directorului general şi au putut adresa întrebări şi comunica direct cu acesta. Au fost prezentate planurile companiei, modalităţile de restructurare a activităţilor interne, precum şi sistemul pe care s-a bazat decizia de redimensionare a echipei Romtelecom.
• Angajaţii au putut adresa întrebări şi soluţii şi prin intermediul intranetului şi e-mailului. A fost lansat şi un buletin intern de informare, atåt în varianta tipărită, cåt şi prin intranetul companiei.
• Peste 9.000 de angajaţi au fost evaluaţi, înregistråndu-se un număr foarte mic de contestaţii. Procesul de evaluare profesională a fost deschis şi transparent, fiecare etapă fiind comunicată angajaţilor imediat după încheierea ei. Reprezentanţii sindicatelor au fost consultaţi încă din primele faze ale procesului.
• La nivelul firmei, constanţa livrării informaţiilor, respectarea planului anunţat şi transparenţa în comunicare au asigurat implicarea angajaţilor şi creşterea performanţelor.
• Studiile realizate au indicat Romtelecom drept compania europeană cu cea mai mare rată de creştere a satisfacţiei clienţilor atåt pe segmentul de afaceri, cåt şi pe cel rezidenţial.
Sursa: Departamentul de Comunicare al Romtelecom
Ghid practic de comunicare interna in vremuri de criza
Sfaturi Eliza Rogalksi, managing partner al Rogalski Grigoriu Public Relations 
În general, pe fondul economic actual rolul comunicatorilor interni este acela de a facilita schimbarea, pentru că este clar faptul că indiferent de industria în care activează, companiile trec printr-un proces continuu şi abrupt de schimbare.Din categoria aşa da iată ce trebuie făcut:
– întelegerea legislatiei care vizeaza concedierile. A proceda „dupa ureche” in aceasta perioada este foarte periculos, mai ales ca in Romania legislatia muncii este in favoarea angajatului mai mult decat in favoarea angajatorului;
– un plan de comunicare interna care sa cuprinda explicarea cat mai clara a schimbarilor din companie; nimeni nu mai cumpara astazi „basme”, asa ca joaca de-a v-ati ascunselea in spatele cuvintelor goale nu convinge pe nimeni. oamenii au nevoie de raspunsuri, nu de neologisme;
– este esential ca, paralel cu comunicarea schimbarilor, angajatilor sa li se creeze sentimentul ca lucreaza intr-o companie care stie incotro merge Chiar si pentru cei ramasi intr-o companie dupa restructurari, ambiguitatea nu creeaza deloc premisele unor rezultate asteptate. Daca pana acum comunicarea interna a viziunii companiei era poate optionala, acum ea devine obligatorie. Nu poti castiga niciun razboi cu angajati speriati;
– nu doar reducerile de personal trebuie sa fie un motiv de a comunica intern, ci si explicarea contextului general. Foarte multi angajati nu sunt nici doctori in economie, nici specialisti in finante, dar explicarea in termeni de bun simt a schimbarilor prin care trece economia e de natura sa-i ajute pe ei insisi sa-si planifice mai bine propriile resurse si sa sa-si ajusteze asteptarile fata de compania in care lucreaza;
– pregatirea unor informatii pentru situatia in care presa adreseaza companiei intrebari despre acest subiect.
Aşa nu:
– in niciun caz angajatii nu trebuie sa afle despre restructurari mai intai din presa, este o lipsa de respect in primul rand si o sursa sigura de panica si incertitudine;
– gandirea de tip „poate nu se afla”;
– ignorarea zvonisticii si mai ales lipsa de reactie in fata ei;
– la polul opus secretomaniei as plasa excesul de comunicare si ignorarea regulii de baza ca intr-o criza, relevanta e mai importanta decat vizibilitatea.
Principalele masuri de comunicare interna pe care ar trebui sa le ia o companie nevoita sa concedieze personal
Gabriela Lungu, Managing Partner, The Practice 
– Sa comunice decizia si motivele ei, precum si criteriile concrete dupa care se fac concedierile, atat catre cei disponibilizati, cat si catre cei care raman. Cei aparent “ne-afectati” de decizie sunt de multe ori uitati. De fapt acestia sunt si ei foarte afectati, doar ca nu direct. Iar ei raman sa produca rezultate pentru companie, rezultate care pot fi foarte diferite in functie gradul lor de motivare.
– Sa anunte – pe cat posibil – toate disponibilizarile odata (chiar daca procesul de disponibilizare are mai multe etape de implementare, care se intampla la date diferite) si sa sublinieze clar mesajul ca nu sunt in plan si alte disponibilizari. Disponibilizarile anuntate in valuri nu fac decat sa creasca nejustificat gradul de insecuritate al angajatilor ramasi, care nu vom mai fi productivi gandindu-se mereu la cand le va veni si lor randul.
– Sa adopte un ton cald, uman, plin de compasiune si grija – atat fata de cei disponibilizati, cat si fata de cei care raman.
– Sa reuseasca sa transmita faptul ca firmei si managementului ii pasa si regreta ceea ce se intampla. Se explice ce alte metode de reduceri de cost au fost aplicate sau luate in calcul pentru a se evita sau macar amana disponibilizarile, si oricum pentru a se reduce la minim numarul celor disponibilizati
7 reguli de aur in comunicarea interna in perioada crizei
Tereza Valcan, Managing Director, CIVITAS Global Ketchum 
– In momentele de criza comunicarea (interna si externa) eficienta este vitala;
– Fii pregatit si proactiv;
– Comunica in permanenta cu angajatii, investitorii, analistii, clientii, presa, mediul online;
– Asigura-ti angajatii si stakeholderii ca lucrurile vor evolua intr-o directie pozitiva, informeaza care sunt planurile de viitor ale companiei;
– Obtine sprijinul angajatilor in momente dificile, unitatea confera stabilitate si putere;
– Castiga increderea prin a fi alaturi de angajati si clienti in momentele de criza ;
– Fii lider pe piata prin puterea exemplului
