Vă voi vorbi despre strategie și legătura ei cu tehnologia. Considerăm strategia în afaceri mai degrabă o noţiune abstractă esenţială în raţionamentele economice, cumva eternă. Am de gând să susțin că, de fapt, strategia de afaceri s-a bazat întotdeauna pe ipoteze despre tehnologie, pe faputul că acele ipoteze se schimbă, chiar dramatic, și de aceea ajungem la la un concept diferit al strategiei de afaceri.

Permiteți-mi să încep cu puţină istorie. Idea de startegie în afaceri ne-au dat-o doi giganţi intelectuali: Bruce Henderson, fondatorul BCG, și Michael Porter, profesor la Harvard Business School. Henderson, inspirându-se după Napoleon, a venit cu ideea concentrării în masă împotriva slăbiciunii, cu copleşirea inamicul. Henderson şi-a dat seama că, în lumea afacerilor, există multe fenomene cunoscute de economiști ca creșteri de randament, producţii de serie, experiență. Cu cât mai mult faci ceva, cu atât devii, exponenţial, mai bun. Henderson a găsit o logică în a investi după tactica covârşirii inamicului pentru atingerea avantajului în competiţie. Asta a introdus prima dată un concept de bază al strategiei militare în lumea afacerilor.

 

Porter, de acord cu premiza aceasta, a amendat-o. I-a recunoscut corect meritele, dar în afaceri sunt mulţi pași de parcurs, sunt părţi diferite și fiecare poate necesita o strategie diferită. O companie sau o afacere poate fi avantajată în anumite domenii, iar în altele, nu. A formulat conceptul lanțului valoric, adică ordinea pașilor prin care materia primă devine un component asamblat într-un produs finit, care e apoi distribuit, de exemplu. El susține că avantajul obţinut din fiecare din aceste părţi, și avantajul întregului proces era cumva suma sau media acelor părți. Idea lanțului valoric s-a bazat pe cunoaşterea faptului că o afacere e menţinută prin costurile tranzacţiilor, pe care trebuie să le coordonezi. Parteneriatele sunt deseori mai eficiente în coordonare decăt piețele, şi de aceea natura, rolul şi limitele cooperărilor sunt reglate de costurile tranzacţiilor. Pe aceste două idei, a lui Henderson despre randament progresiv, de la cantitate la experienţă, și a lui Porter, a lanțului valoric, cuprinzând elemente diferite, s-a clădit ulterior edificiul strategiei în afaceri.

Am de gând să susţin că acele premize nu mai sunt valabile. Să ne gândim la costurile de tranzacție. Ele au două componente. Unul e procesarea informațiilor și al doilea comunicarea. Astea sunt modurile de stocare și de comunicare așa cum s-au dezvoltat de-a lungul timpului. După cum știm din multe surse, ele au fost transformate radical de când Porter și Henderson le-au formulat pentru prima oară. De pe la mijlocul anilor `90, costurile de comunicare au scăzut mai repede decât costurile de tranzacție, de aceea comunicarea, Internetul, s-a dezvoltat exploziv. Scăderea costurilor de tranzacţie are consecinţe profunde, deoarece dacă costurile de tranzacție sunt liantul lanțurilor valorice, iar ele scad, atunci ai o marjă mai mică de economisire. Organizarea intergrată pe verticală devine mai puţin necesară iar lanțurile valorice pot fi divizate. Nu e necesar, dar e fezabil. Asta permite unui competitor dintr-o afacere să folosească partea convenabilă dintr-un lanț valoric ca să-l penetreze sau să-l atace sau ca să-l elimine pe competitor dintr-un alt lanţ valoric.

Nu e doar o ipoteză abstractă. Sunt multe exemple concrete despre cum se desfăşoară acest proces. Un exemplu a fost afacerea encilopediei. Afacerea encilopediei, pe timpul cărților legate în piele, era în principiu o afacere de distribuție. Mare parte din preţul de cost era comisionul vânzătorului. Apoi CD-ROM-ul și internetul, tehnologii noi au permis distribuirea cunoştinţelor la un preţ exponenţial mai mic, iar industria enciclopedică a căzut. E un exemplu foarte cunoscut. La o scară generală e povestea primei generații a Internetului asupra economiei. Atunci au căzut costurile de tranzacție s-au divizat lanţurile de producţie fapt ce a permis neintermedierea sau ce numim acum segmentare.

Am fost întrebat ocazional, ce anume va înlocui enciclopedia când Britannica nu mai are un model de afacere? A durat ceva timp ca răspunsul să devină evident. Acum știm că e Wikipedia. Ce-i deosebit la Wikipedia nu e modul de difuzare, ci modul în care e produsă. Wikipedia e cu siguranță o enciclopedie creată de utilizatori. Asta reprezintă ce puteţi numi al doilea deceniu al economiei pe Internet, deceniu în care Internetul ca subiect gramatical a devenit verb. Apare ca subiect de conversaţie, apare era în care conţinutul creat de utilizator şi reţelele de socializare devin fenomen predominant. Rezultatul evoluţiei lor, în contextul teoriilor Porter-Henderson, a fost sucombarea anumitor industrii la scară. S-a întămplat că zeci de mii de indivizi autonomi au scris o enciclopedie la fel de bine şi mult mai ieftin, decât profesioniştii unei organizaţii ierarhizate. Ce s-a întămplat de fapt e că o porţiune din acest lanț valoric s-a fragmentat, pentru că indivizii au preluat atribuţiile organizaţiilor de care nu mai e nevoie.

Mai reiese o întrebare din aceste grafice: după cele două decenii, prin ce se va distinge al treilea? Susțin că într-adevăr ce va distinge al treilea deceniu se mulează perfect pe teoriile Porter-Henderson amintite, şi anume: informaţia. Dacă ne întoarcem în anul 2000, se vorbea despre revoluția informațiilor, și era adevărat că volumul informațiilor creștea foarte repede. dar se bazau preponderent pe sistemul analog. Ajungem în 2007, când cantitatea de date a lumii nu doar a explodat, ci a şi avut loc trecerea masivă de la analog la digital. Mai mult decât atât, dacă priviţi atent la graficul, observați că jumătate din informațiile digitale sunt informații care au o adresă I.P. Se află pe un server sau un calculator personal. Având I.P. ele pot fi legate de oricare alte date care au adresă I.P. Devine posibil să alăturăm jumate din cunoștințele lumii ca să vedem modele, o idee cu totul nouă. Dacă calculăm până azi, probabil că arată cam aşa. Nu sumtem siguri. Dacă calculăm până în 2020, obţinem un număr exact, mulțumită IDC-ului. Interesant cum viitorul e mai ușor de prezis decât prezentul. Implică însutirea conexiunilor între informații prin intermediul adreselor I.P. Dacă numărul de conexiuni pe care îl putem face e proporţional cu numărul perechilor de repere de date o însutire a cantităţii datelor e o înmiire înzecită a numerelor de tipare pe care le putem observa în acele informații, asta doar în ultimii 10 sau 11 ani. Aș afirma că e o schimbare totală, o schimbare radicală în economia lumi în care trăim.

Primul genom uman, al lui James Watson, a reprezentat apogeul Projectului de Genom Uman în anul 2000, şi a costat cam 200 de milione de dolari și cam 10 ani de muncă doar pentru secvenţializarea genomului unei singure persoane. De atunci, prețul pentru secvenţializarea genomului a scăzut. A scăzut recent foarte mult, ajungând sub 1000 de dolari, și se estimează ca până în 2015 să ajungă la doar 100 de dolari, o scădere de ordinul 6 – 7 a prețului de cartografiere a genomului într-o perioadă de 15 ani. Un fenomen extraordinar. Pe vremea când secvenţializarea unui genom costa milioane, sau chiar zeci de mii, se realiza în cadrul companiilor. Cercetătorii iau oameni reprezentativi, apoi ar observa tipare și ar încerca să tragă concluzii despre natura umană și despre boli din tiparele abstracte pe care le găsesc la aceşti indivizi selectaţi special. Dar când genomul se poate cartografia cu 100 de dolari, 99 de dolari până aşteptați, el devine produs accesibil la vânzare cu amănuntul. Ajunge mai presus decât orice analiză medicală. Mergeți la medic cu o răceală, și dacă el sau ea nu are deja, primul lucru e să-ţi afle genomul, moment în care ei nu mai pleacă de la cunoştinţe abstracte despre genom încercând să-şi dea seama care ţi se potriveşte, ci se referă exact la genomul tău. Gândiți-vă câtă putere e aici. Unde am ajunge când am combina date genomice cu date clinice cu date despre interacțiunea medicamentelor cu date despre ambient, pe care telefoanele noastre şi senzorii medicali le vor putea colecta în măsură crescândă. Gândiți-vă ce se întâmplă când colectăm toate datele și le coroborăm că să găsim tipare pe care nu le-am fi putut găsi înainte. Cred că va mai dura un timp, dar asta va revoluționa medicina. Mulți vorbesc despre asta.

Un lucru e ignorat totuşi. Cum acest model de deschidere colosală între toate tipurile de informații va fi compatibil cu modelele de afacere ale instituțiilor, ale organizațiilor și ale corporaţiilor care sunt implicate astăzi în afaceri? Dacă afacerea ta se bazează pe proprietatea datelor, dacă avantajul competitiv e asigurat de aceste date, cum va fi posibil ca firma sau corporaţia ta să capete valoarea pe care o implică tehnologia? Nu va putea.

Ce se petrece de fapt aici, iar genomica e doar un exemplu, e că tehnologia conduce redimensionarea naturală a activităţii dincolo de limitele instituționale, înlăuntrul cărora suntem obișnuiți să gândim, și anume dincolo de limitele instituționale în ce privește strategia în afaceri ca disciplină. Idea aici e că ce era integrat vertical, o competiţie oligopolistă între competitori cu activităţi similare evoluează, într-un fel sau altul, de la o schemă verticală la una orizontală. De ce se întâmplă asta? Pentru că costurile de tranzacție scad şi cantitatea se polarizează. Scăderea costurilor de tranzacție slăbește liantul dintre părţile lanţului valoric, și le permite să se separe. Polarizarea economiilor la scară spre mai mic – mic e frumos – permite comunităţilor cotabile să înlocuiască producția convenţională a întreprinderilor. În direcția opusă, spre date masive, direcționează structura de afacere spre cerarea de noi tipuri de instituții care pot atinge acea scară. Oricum, structura verticală tipică e nevoită să devină mai orizontală.

Logica nu se aplică doar datelor masive. Dacă ar fi să privim la industria telecomunicațiilor, puteți spune același lucru despre fibra optică. Dacă ne uităm la industria farmaceutică, sau la cercetarea universitară, puteți spune același lucru despre așa-zisa ”știință mare.” În direcția opusă, dacă ne uităm la sectorul energetic, unde toate discuțiile sunt despre cum gospădăriile vor produce eficient energie verde și vor conserva eficient energia, asta, e de fapt, direcția opusă. Asta e fragmentarea scării pentru că cel mic poate înlocui corporaţiile pe scara tradițională.

Oricum, ne îndreptăm spre orizontalizarea structurii industriilor, şi asta implică schimbări fundamentale în felul în care considerăm strategia. Înseamnă că trebuie să ne gândim la strategie ca la însănătoșirea acestor structuri orizontale, unde lucruri ca definiția afaceriilor și chiar definiția industriei sunt de fapt rezultate ale strategiei, și nu ceva ce ar presupune strategie. Înseamnă că trebuie să găsim o soluție cum să facilităm colaborarea și concurența în același timp. Gândiți-vă la genom. E nevoie să luăm în considerare pe cel mai mare şi pe cel mai mic în același timp. Avem nevoie de structuri industriale care vor facilita motivații foarte diferite, de la motivația amatorilor unei comunităţi la motivații sociale de infrastructură construite de guverne, sau instituţii de cooperare înfiinţate de companii care altminteri concurează, pentru că ăsta e singurul mod în care pot ajunge la cote.

Schimbări de genul ăsta fac ca bazele tradiţionale ale stategiei în afaceri să fie depăşite. Ne introduc într-o lume nouă. Ne cer, fie că suntem în sectorul public sau privat, să gândim fundamental diferit despre structura afacerilor, și face strategia să fie din nou interesantă.