Evoluţia tehnologică, automatizarea, externalizarea şi parteneriatele reduc şi remodelează cerinţele legate de talente. În viitor, odată cu digitalizarea activităţilor standard, predictibile, munca se va axa pe un segment mai mic de sarcini mai sofisticate şi mai complexe, cum ar fi proiectarea de soluţii având clientul în centru, arhitectura tehnologică, analiza de date şi luarea de decizii strategice. 

„EY România folosește deja roboți pentru activitățile de tip administrativ din departamentul de resurse umane. Din dorința de a ne axa pe aspecte care pot influența pozitiv organizația, am redus la minimum tipul de muncă tranzacțional, care nu implică inteligența și creativitatea umană. Aproape tot ceea ce presupune activitatea de reconciliere de date sau fișiere, trimiterea de notificări către angajați, sincronizarea de date din diferite aplicații sau sintetizarea de informații din mai multe tipuri de surse a fost preluat de roboți. Practic, ce făcea un om într-o săptămână, face acum un robot în trei ore. Iar angajatul își poate dedica timpul unor proiecte cu valoare adăugată, atât pentru el, cât și pentru organizație,” spune Andreea Mihnea, HR Director, EY România.

Pentru a atrage, motiva şi reţine talente, raportul EY intitulat Building financial institutions for the future now a identificat câteva măsuri pe care instituţiile financiare ar putea să le pună în aplicare. 

Pentru început, instituțiile ar putea să experimenteze noi stiluri de leadership. Vechiul stil, bazat pe „comandă şi control”, caracteristic organizațiilor tradiționale, împarte angajații în „gânditori” şi „executanţi”. Liderii se concentrează pe rezolvarea problemelor complexe, pe gândire critică şi pe controlul calităţii, iar subalternii execută. Un astfel de stil de conducere asigură o creștere a eficienței în industrii cu o anumită predictibilitate, cum ar fi sectorul de producție. Însă, nu este deloc optim în medii care necesită agilitate şi inovaţie continuă, pentru că angajații sunt preocupaţi, în primul rând, de buna execuţie a sarcinilor lor individuale mai degrabă decât de colaborare şi de testare de idei noi.

Pe lângă schimbarea stilului de leadership, organizaţiile ar trebui să creeze și să completeze structura de conducere cu noi roluri, prin care să recunoască și să evidențieze întreaga experiență a angajaților. Aceste persoane se vor concentra pe mai multe aspecte, printre care mediul de lucru, calitatea muncii, recompensele, flexibilitatea programului. De exemplu, unele firme de tehnologie au renunțat la tradiționalul departament de HR, înlocuindu-l cu cel de „Global Head of Employee Experience”, care să regândească abordarea procesului de recrutare și de gestionare a talentelor. 

În al treilea rând, companiile ar trebui să numească lideri care să inspire şi să motiveze oamenii. Rolul acestora se va axa pe selectarea echipelor, atribuirea de roluri și responsabilități, pe definirea obiectivelor şi a punctelor forte ale echipei. Abilitățile unui astfel de lider se referă la managementul resurselor umane, la puterea de convingere, de negociere şi la inteligenţa emoţională – abilități care vor deveni din ce în ce mai importante până în 2020.

În al patrulea rând, pe măsură ce instituțiile financiare se concentrează pe atragerea și retenția de talente, acestea trebuie să își regândească strategia pentru a crea un sentiment de apartenență autentic, bazat pe valori și obiective comune. Un studiu recent efectuat de EY şi Harvard Business Review subliniază faptul că, deşi 90% dintre executivi înţeleg importanţa definirii unui scop comun, mai puţin de jumătate afirmă că acesta îi influenţează în luarea deciziilor strategice şi operaţionale. Pentru bănci, această transformare a devenit un imperativ, având în vedere că angajaţii lor se numără printre cei care consideră că munca lor este cel mai puţin lipsită de sens.