preponderent pe criterii financiare, selectia unei firme de outsourcing va urma acelasi tipar. Dar nu numai selectia, ci si relatia intre firma si furnizorul de outsourcing tinde sa semene cu relatia angajat-angajator. Aplicarea mecanica a unui astfel de comportament de selectie si administrare are insa nenumarate hibe.Prima din ele este aceea ca intre un angajat si o firma de outsourcing sunt mai multe diferente decat asemanari. Daca se poate accepta ideea ca un salariat poate sa nu aiba experienta, motiv pentru care este angajat cu un salariu mic, aceasta abordare nu poate fi in nici un caz valabila pentru o firma de outsourcing care se presupune ca dispune de suficienta experienta in domeniul in care functioneaza si care ar trebui, in consecinta, platita la nivelul unui expert.Insa in realitate, de multe ori serviciile externalizate sunt platite la nivelul unui salariat aflat in perioada de ucenicie, poate chiar mai putin. Explicatia este aceea ca firma de outsourcing va lua bani putini de la mai multi clienti si va reusi sa-si plateasca „expertii” la un nivel corespunzator. Explicatia este cu dus-intors, deoarece firma de outsourcing, la randul ei, va avea tendinta de a alerga dupa cat mai multi clienti, va incerca sa-si micsoreze cheltuielile in detrimentul calitatii si toate acestea vor face ca lucrurile sa nu fie deloc ceea ce ar fi trebuit sa fie. Concluzia este ca o oferta de pret foarte avantajoasa din punct de vedere financiar poate ascunde carente majore de calitate.
Firma de outsourcing, un alt fel de angajat
O alta hiba este aceea ca relatia angajat-angajator difera esential de cea client-furnizor. Desi activitatile desfasurate de un angajat si de o firma de outsourcing pot fi fundamental aceleasi, la fel ca si criteriile de evaluare a performantei, diferenta vine din tipul de relatie care se stabileste in cele doua cazuri. Relatia angajat-angajator este una ierarhica, in timp ce relatia client-furnizor este una contractuala, cu tot ce presupune acest lucru: activitati, pret, riscuri asociate, raspundere contractuala, penalitati. Faptul ca un manager poate administra bine activitatea unui departament nu este o garantie ca el va administra la fel de bine un contract de outsourcing.Nu in ultimul rand, modalitatea de obtinere a ofertelor de la firmele de outsourcing tinde sa fie aceeasi care se aplica pentru recrutarea angajatilor. Fie se va da „sfoara in tara”, fie se va cauta pe Internet sau in ziare, fie se va apela la serviciile unei firme specializate in consultanta pe probleme de outsourcing. In primele doua cazuri consumul de timp este foarte mare, si poate fi justificat doar in situatia in care se face outsourcing tactic (se externalizeaza doar anumite activitati), iar firma are deja ceva experienta in derularea procesului de selectie a furnizorilor. Din pacate, tendinta este de a nu apela la servicii specializate nici in cazul outsourcing-ului holistic (cand este externalizata activitatea unui intreg departament si cand complexitatea procesului de selectie creste semnificativ).Serviciile de outsourcing sunt altceva decat munca unui angajat, chiar daca ne raportam la aceleasi activitati care urmeaza a se efectua. Abordarea procesului de selectie a furnizorului trebuie sa fie, din acest motiv, diferita. Evaluarea nu trebuie in nici un caz sa se rezume doar la criteriul financiar. Pe langa acesta trebuie sa se acorde, in mod egal, atentie si altor criterii: calitatea serviciilor, reputatia furnizorului, flexibilitatea clauzelor contractuale, compatibilitatea culturala, existenta unei relatii cu un anumit furnizor, locatia.Factorul calitate a fost deja mentionat. El este, fara indoiala, strans legat de pret. Intelegerea corecta a sintagmei „calitatea costa” va determina o abordare corecta a procesului de selectie. Din acest punct de vedere, vor fi hotaratoare experienta in domeniu a celui care face selectia si buna cunoastere a ofertelor de pe piata.Reputatia furnizorului se poate cuantifica prin numarul si importanta clientilor, prin recunoasterea pe care o au expertii acestuia. Se spune ca oamenii cumpara succesul, insemnand ca firmele sunt atrase de furnizorii care au dovedit, intr-un fel sau altul, ca au succes. Insa succesul nu inseamna doar stralucirea unei reclame intr-o revista sau titlurile atasate numelui unui expert.Schimbari in firma, schimbari in contractul de outsourcingSchimbarile din mediul extern si intern al unei firme se vor regasi si in modul in care se deruleaza relatia de outsourcing. In timp ce schimbarile in interiorul firmei sunt decise pe linie ierarhica, in cazul unui contract de outsourcing este necesar sa se inceapa o procedura de renegociere a clauzelor contractuale. Procesul de renegociere este, de regula, foarte dificil si adesea se face sub presiunea timpului. Din acest motiv, la selectie se va acorda atentie disponibilitatii aratate de furnizori in renegocierea contractelor si, in general, angajamentului pe care acestia il arata rezolvarea operativa a problemelor clientilor lor.Compatibilitatea culturala se refera cu precadere la masura in care clientul si furnizorul se raporteaza la aceleasi principii de afaceri. Spre exemplu, daca clientul este foarte interesat de calitatea serviciilor, iar furnizorul de a obtine maximum de profit din relatia de outsourcing, este foarte probabil ca, in scurt timp, sa apara un conflict major intre cei doi, generat de perspectiva diferita pe care o au asupra raportului calitate/pret. Un alt exemplu este acela privind modul in care partenerii de contract inteleg sa se implice in gestionarea relatiei de outsourcing sau felul in care inteleg sa rezolve in mod amiabil posibilele conflicte.Se spune, mai in gluma mai in serios, ca expertul este o persoana din alt oras, cu trimitere la faptul ca tendinta este de a cauta specialistii in alta parte decat in propria „ograda”. Totusi, este bine ca in procesul de selectie sa fie incluse si firmele care au deja o „istorie comuna” cu firma care doreste sa faca outsourcing. Avantajul este acela ca o parte importanta din evaluare s-a facut deja.In ceea ce priveste locatia furnizorului de outsourcing, aceasta devine un factor important atunci cand derularea parteneriatului presupune intalniri directe frecvente. In incheiere, ceea ce dorim tuturor celor care pornesc in cautarea unui furnizor de servicii de outsourcing este sa-si asigure un somn linistit, adica sa asigure resursele necesare derularii unui proces de selectie riguros. Chiar daca nu reusiti sa cuantificati riscurile la care va expuneti sarind peste unele etape ale procesului de selectie, ele exista cu siguranta. Simplificarea procedurii peste un anumit prag considerat acceptabil (care se asociaza cu nivelul de risc acceptat) va genera in majoritatea cazurilor complicatii si – foarte probabil – neplaceri cum ar fi costurile suplimentare, pierderea clientilor sau pierderea credibilitatii.
· O oferta de outsourcing foarte ieftina este, destul de probabil, si foarte slaba calitativ.
· Un bun sef de departament nu este neaparat si un bun administrator al contractului de outsourcing.
· Portofoliul de clienti este, de regula, o buna masura a competentei furnizorului de outsourcing.
· Un furnizor care arata suplete la negocierea contractului va fi, probabil, la fel de suplu si in cazul in care va fi nevoie de modificarea unor clauze.
· Un client si un furnizor care nu au aceleasi principii si aceleasi valori nu se vor intelege decat o scurta perioada. Daca unul este interesat de calitate, iar celalalt de pret, conflictul este inevitabil.
