Dezbaterile asupra liderilor au depăşit de mult dilema „născuţi sau făcuţi?“. Acum, discuţiile se poartă pe terenul capacităţii companiilor de a-şi descoperi şi, mai ales, de a-şi păstra conducătorii. Este nevoie de trei ani ca să identifici un angajat cu potenţial şi de încă zece ca să-l pregăteşti pentru o funcţie executivă. Aceasta este una dintre concluziile sondajului cu tema „Cele mai bune companii pentru lideri“, realizat de Hay Group
Dezbaterile asupra liderilor au depăşit de mult dilema „născuţi sau făcuţi?“. Acum, discuţiile se poartă pe terenul capacităţii companiilor de a-şi descoperi şi, mai ales, de a-şi păstra conducătorii.
Este nevoie de trei ani ca să identifici un angajat cu potenţial şi de încă zece ca să-l pregăteşti pentru o funcţie executivă. Aceasta este una dintre concluziile sondajului cu tema „Cele mai bune companii pentru lideri“, realizat de Hay Group la nivel mondial în 2006. Pornind de la această premisă, studiul încearcă să găsească soluţii pentru mult dezbătuta temă a crizei de lideri de pe piaţa muncii.
Astfel, după ce identifică cele mai eficiente 20 de companii în descoperirea şi promovarea conducătorilor, autorii proiectului evidenţiază câteva trăsături care fac diferenţa dintre firmele din top şi restul. Eşantionul folosit de Hay Group a fost de 564 de companii din întreaga lume, fiecare cu venituri anuale de peste opt miliarde de dolari.
O companie care vrea să intre în elita celor care ştiu să-şi crească liderii are mai multe soluţii: să se asigure că la fiecare nivel ierarhic există şefi care motivează angajaţii „să dea totul“, să organizeze programe de training şi coaching şi, respectiv, de Executive MBA pentru middle-management. Pentru a nu irosi resursele angajaţilor, conducătorii trebuie să urmeze câteva reguli simple – ca, de pildă, să nu organizeze pentru subalterni tot felul de activităţi în aer liber (pierdere de vreme!). De asemenea, în cazul în care un program MBA este urmat prea târziu în carieră, acesta se poate întoarce ca un bumerang împotriva managerului. „Astfel de practici, precum activităţile în aer liber sau un MBA întârziat, pot ajuta la atingerea altor obiective, precum mulţumirea personală sau, pe termen scurt, un team-building reuşit, dar în nici un caz nu ajută companiile să creeze lideri mai buni“, consideră Mary Fontaine, vicepreşedinte al Centrului pentru cercetare şi inovaţie al Hay.
Studiul arată că, în privinţa celor 20 de firme din topul amintit, directorii executivi au fost promovaţi din interior în 88% din cazuri, proporţia scăzând la 74% la restul companiilor analizate. 90% dintre organizaţiile din top au implementat un proces formal de identificare a potenţialilor lideri (comparativ cu 74% pentru restul eşantionului) şi 73% dintre ele se ocupă încă din momentul în care îi identifică de traseul lor în carieră (faţă de numai 42% din celelalte firme incluse în studiu).
România a intrat în etapa umanizării
Prezentă în România de peste 20 de ani, General Electric aplică şi aici principiile de leadership care au plasat-o în fruntea clasamentului. „În prima fază îi identificăm, apoi îi educăm prin training. Pentru fiecare bandă de salariat avem cursuri foarte laborioase, care se ţin în diverse locuri din Europa sau la Crotonville, universitatea noastră de creat lideri“, explică Dan Ionescu, regional executive al companiei. Iar particularităţile României, un fost stat din blocul socialist, sunt tratate ca atare: „După atâţia ani în care simţul antreprenorial nu s-a putut dezvolta, acum le dăm posibilitatea să şi-l cultive.“
Pe de altă parte, oficialii Microsoft, companie aflată pe locul 12 în clasament, privesc lucrurile într-un mod puţin diferit. „Noi promovăm viziunea «people-ready», care aşază oamenii în centrul organizaţiei“, explică Paula Apreutesei, business strategy manager al subsidiarei din România a gigantului industriei software. Planul de dezvoltare profesională personală din cadrul Microsoft este stabilit de către angajat împreună cu managerul său, după ce fiecare face evaluarea aptitudinilor pe care le are sau pe care doreşte să şi le dezvolte. „«Omul sfinţeşte locul» este modul în care aş vorbi despre contribuţia românească la viziunea «people-ready». Am trecut de etapele în care vorbeam despre mecanizare, electrificare, informatizare. Este timpul să vorbim despre oameni. Umanizare?!“, se întreabă managerul Microsoft România.
Citigroup, care ocupă locul al patrulea în clasament, are la rândul său metode specifice de stimulare a liderilor. Florin Petrescu, country HR officer al Citibank România, spune că aceştia sunt încurajaţi să „înveţe de la modelele pe care le au în jurul lor, din experienţa proprie, din cărţi şi din cursuri de specialitate“, fiind confruntaţi cu „experienţe care oferă posibilitatea de a se implica şi de a avea iniţiative“. În ceea ce priveşte leadership-ul, România nu reprezintă, pentru oficialul Citigroup, un caz aparte. „La noi, există o cultură organizaţională cu valori puternice, în care noţiunea de lider este privită similar, indiferent de geografia în care operăm“, explică Petrescu.
Liderii, conducători moderni de oşti
Nu de aceeaşi părere este Dragoş Mateescu, country manager al Dell: „În România, în general, nu se prea ştie ce înseamnă diferenţa dintre un manager oarecare şi un lider. Sau acest lucru nu prezintă interes.“ De altfel, când e vorba de diferenţa dintre leadership şi management, oficialii companiilor par să fi citit cu toţii „Arta războiului“, a lui Sun Tzu. „Un lider se află întotdeauna în faţa «trupelor» şi nu în spatele lor“, e de părere Mateescu. „Un lider se află tot timpul în război şi trebuie să câştige“, afirmă Dan Ionescu, şeful GE România. „Dacă nu câştigi, trebuie să-ţi dai seama că ai pierdut, dar să faci în aşa fel încât să pară că ai câştigat.“
Dincolo de vorbe şi de strategiile companiilor, Dan Berteanu, conducătorul local al companiei de consultanţă în leadership Achieve Global, arată cu degetul spre o problemă de cultură organizaţională. „Auzim des că economia românească «duduie». Nu am auzit însă pe nimeni vorbind public de nevoia alternativei la liderii care conduc astăzi organizaţiile importante din România, care, în ultimă instanţă, reprezintă sursa prosperităţii noastre ca naţie. Iar despre un proiect coerent care să abordeze acest subiect, nici nu poate fi vorba.“
Topul 20 al celor mai bune companii pentru lideri
1. General Electric
2. Procter & Gamble
3. PepsiCo
4. Citigroup
5. Johnson & Johnson
6. HSBC Holdings
7. BASF
8. Home Depot
9. IBM
10. Coca-Cola
11. Dell
12. Microsoft
13. Novartis
14. Verizon Communications
15. Nestlé
16. Lockheed Martin
17. GlaxoSmithKline
18. Amgen
19. Hewlett-Packard
20. BAE Systems