Cum pot supraviețui companiile în perioada de criză. Ghid practic

Chiar și cei care mai exersează nostalgia modului în care se făcea business înainte - când planificau pe termen lung, urmau strategii inflexibile și erau foarte atașați de convingerea că fondatorul știe cel mai bine cum s-o scoată la liman – au început deja să aibă îndoieli serioase față de viitorul companiei, a industriei și a ecosistemului economic în general. Calea bătătorită în procese și proceduri, obiceiuri și metehne nu mai dă rezultate, iar soluțiile pe care le aplicau intuitiv până acum doar rănesc vânatul, nu-l și doboară. E timpul să căutăm cartușe mai bune, mai ales când când e focul la ușa companiei sau când business-ul trage deja piciorul de lemn.

Incertitudinile legate de un context pe care nu l-a mai experimentat nimeni ne determină să lăsăm garda jos și să căutăm ajutor specializat pentru revizuirea dinamică a strategiei, o dată la 3-6 luni, pentru reechilibrarea balanței, pentru asistență în restrângerea activității sau identificarea oportunităților de dezvoltare în criză – într-un cuvânt, pentru adaptare și regândire a business-ului, ceea ce implică, în primă fază, supraviețuire, apoi restructurare, reorganizare sau renewal.

Mini-ghid de supraviețuire a companiilor

 Asigurați-vă de stabilitatea surselor de finanțare existente şi urmăriți diversificarea acestora

• • Exploatați toate programele financiare şi fiscale adoptate de guvern pentru diminuarea efectelor economice ale pandemiei de coronavirus.
  • Păstrați o comunicare activă şi transparentă cu instituțiile de credit care vă oferă în prezent finanțare, solicitați extinderea perioadei de creditare sau reeşalonarea scadențelor din lunile următoare.
  • Analizați toate condițiile contractuale (e.g., indicatori financiari) pe care considerați că nu veți putea să le respectați pentru a nu vă periclita accesul la finanțare.
  • Semnalați creditorilor în timp util toate problemele financiare semnificative cu care vă confruntați şi propuneți soluții de restructurare.
  • Pe termen mediu, urmăriți diversificarea surselor de finanțare prin contractarea de împrumuturi de la cel puțin două bănci, iar în cazul creditului furnizor prin reducerea riscului de concentrare.
• Acordați atenție prioritară ciclului de conversie a numerarului

Odată cu scăderea vânzărilor, ciclul de conversie a numerarului, a cărui funcție este să asigure lichiditate pentru activitatea de bază a firmei, încetineşte sau se opreşte complet pe fondul blocajului financiar. Cu cât scad vânzările, cu atât mai mult scad intrările de numerar. Iată mai jos o variantă simplificată a acestui ciclu.

În măsura în care firma nu poate reduce, în egală măsură, ieşirile de numerar (e.g., pentru achiziția de materii prime şi mărfuri, plata cheltuielilor de personal, a dobânzilor etc) disponibilul se va epuiza, iar firma va intra în incapacitate de plată şi ulterior în stare de insolvență.

În consecință, prelungirea acestei perioade depinde de două categorii de măsuri:

• Creşterea intrărilor de numerar
• Reducerea ieşirilor de numerar

Câteva exemple din aceste măsuri sunt prezentate în continuare. Înainte de toate, considerăm că sunt importante anumite considerații menite să ofere capacitate de reacție şi vizibilitate sporită:

• Înființați o echipă dedicată managementului situației de criză, abilitată să obțină rapid informații multidisciplinare (e.g., aprovizionare, vânzări, financiar) şi având linii simplificate de raportare, permițând conducerii firmei să coordoneze activitatea de zi cu zi.
• Asigurați un plan de succesiune pentru cazul în care unul dintre membrii conducerii firmei devine indisponibil din motive de sănătate.
• Pentru a putea negocia o restructurare a creditelor existente sau pentru a putea accesa o nouă finanțare trebuie să puteți demonstra că aveți o înțelegere exactă a poziției de numerar şi a modului în care ar putea să se schimbe în viitor. Supraviețuirea afacerii va depinde de existența unui sold suficient de numerar pentru următoarele 6-12 luni.
• Întocmiți o situație previzională a fluxurilor de numerar pentru următoarele 3 luni, cu detaliere pe săptămâni. Această situație previzională trebuie sa pună în evidență evoluția soldului de numerar, astfel încât să permită în timp util determinarea necesarului de finanțare, respectiv (în situația în care nu aveți acces la finanțare din partea unei instituții de credit) alte măsuri preventive sau corective care trebuie luate. Această situație trebuie actualizată săptămânal.

 

• Urmăriți în mod activ reducerea termenului de încasare a creanțelor comerciale
• Implementați un control foarte strict al procesului de facturare si încasare.
• Monetizați prin soluții de factoring creanțele comerciale de calitate.
• În cazul în care nu aveți acces la produsele financiare oferite de instituții de credit, analizați încasarea anticipată prin acordarea de sconturi de decontare.
• Păstrați o comunicare onestă şi transparentă, urmărind înțelegerea situației financiare şi a problemelor cu care se confruntă clienții, obiectivul major fiind menținerea unui climat de încredere şi fidelizarea clienților importanți.
• Evaluați verigile cele mai slabe pentru a fi în măsură să luați măsuri în timp util, asigurând continuitatea afacerii în cazul unor evoluții adverse în lunile următoare.
• Analizați comenzile primite de la clienți, identificați-le pe acelea care pot fi transformate cât mai rapid în numerar, cele cu valoarea cea mai ridicată având prioritate.

 

• Extindeți în mod judicios termenele de plată a datoriilor comerciale față de furnizori
• Renegociați termene de plată pe care să le puteți onora pe baza reevaluării periodice a situației fluxurilor de numerar.
• Evitați deciziile unilaterale care vor cauza furnizorilor probleme de lichiditate, ceea ce ar putea determina întârzierea livrărilor, probleme de calitate şi, în orice caz, vor afecta relațiile comerciale.
• Evaluați verigile cele mai slabe pentru a fi în măsură să luați măsuri în timp util (e.g., identificați furnizori alternativi, în diferite locații), asigurând continuitatea afacerii în cazul unor evoluții adverse.

 

• Regândiți procesul de gestiune a stocurilor
• Pe termen scurt, echipele de achiziții trebuie să recalibreze planurile de aprovizionare în primul rând în funcție de constrângerile de lichiditate, reducerea capitalului de lucru blocat în stocuri în mod nejudicios fiind un criteriu fundamental.
• În paralel şi mai ales în perspectivă, pentru realizarea unor economii sustenabile şi creşterea capacității de reziliență a firmei este necesară regândirea operațiunilor, reconstruirea lanțurilor de aprovizionare, o mai bună planificare a cererii şi îmbunătățirea politicilor de stocare.

 

• Monitorizați foarte strict cheltuielile variabile şi cheltuielile fixe
• Monitorizați cheltuielile pe centre de cost, astfel încât să puteți cunoaşte în timp real marjele de profitabilitate aferente fiecărui produs sau serviciu şi să puteți lua măsuri corective în cazul activităților generatoare de pierderi sau consum ineficient de resurse.
• Pe termen scurt, pentru un impact imediat asupra lichidității, eliminați sau reduceți cheltuielile neesențiale (e.g., angajări de personal, programe de training, deplasări care pot fi reprogramate, marketing şi publicitate), în măsura în care este posibil reorientați forța de muncă către activități generatoare de lichidități.
• Pe termen mediu (i.e., in următoarele luni), în special în situația în care activitatea economică va fi perturbată în continuare, reduceți cheltuielile fixe pentru a creşte reziliența firmei şi capacitatea de restructurare (e.g., externalizarea unor activități şi procese non-core, tranzacții de tip sale and leaseback, subcontractarea unor activități, închirierea de mijloace de transport sau capacități de stocare).

 

• Deblocați numerarul imobilizat în stocuri cu rotație lentă şi active fixe nenecesare în activitatea de bază

 

• Reconsiderați oportunitatea proiectelor de investiții
• Ideea nu este să anulați toate proiectele de investiții, întrucât investițiile vor asigura creşterea şi performanța ulterioară. Ideea este să le reevaluați în contextul actual, amânând investițiile neesențiale, recalculând randamentul pe care îl puteți obține şi stabilind noi priorități în funcție de perspectiva de a obține pe termen mediu şi lung un avantaj competitiv.
• În situația în care în exercițiile financiare anterioare ați obținut un profit rămas nedistribuit, vă recomandăm sa fie reinvestit prin adăugare la capitaluri. Această strategie va contribui la creşterea capacității de a obține o finanțare bancară şi la dezvoltarea sustenabilă a firmei.
• În măsura în care dispuneți de suficiente lichidități, sub rezerva unei evaluări atente a randamentului capitalului investit, urmăriți în mod activ oportunitățile de achiziții.

 

• Pregătiți evoluțiile viitoare pe baza mai multor scenarii
• Estimați evoluția firmei în mai multe scenarii de evoluție a economiei (e.g., revenire în “V”, revenire mai lentă în “U”, evoluții oscilante în “W”, stagnare în “L” etc.)

 

Vlad Nastase, consultant în restructurare de business

Cu peste 15 ani de experiență în domeniul bancar, managementul riscului și al creditelor neperformante, restructurări de business, servicii financiare și de workout, Vlad Năstase e Președintele Asociației de Turnaround Management, filiala din România și CEO al companiei Concilium Consulting (www.concilium.ro).

Vlad a acumulat o expertiză de peste 10 ani în poziții de senior management al unor importante instituții bancare. Și-a început cariera în domeniul serviciilor juridice, unde oferea consultanță de business pentru companii locale și internaționale, deopotrivă. A fost directorul departamentului juridic al Ipsos Interactive services (aflată în top e companii internaționale de cercetare de piață online), apoi s-a transferat în sectorul bancar la BCR (parte a ERSTE Group), unde a coordonat procesele juridice ale grupului. Una dintre provocările semnificative în acest context a fost determinată de crearea procedurilor de guvernanță corporativă la nivel de grup, dar și alte activități legate de operațiuni complexe de transfer de business (ex. Real Estate, IT, Cash processing etc.).  A coordonat și echipa juridică care a asistat transferul de business dinspre Banca Anglo-Română spre BCR.

Ulerior, a acceptat, în 2011, transferul spre divizia de business, unde a fost consilier al directorului departamentului de risc al BCR. A fost apoi nominalizat ca membru al board-ului Fondului de Garantare, dar și pentru poziția de Chief Risk Officer al unei companii de recuperare de credite din BCR Group.

Vlad Năstase are o experiență complexă în restructurare și reorganizare de business – a coordonat o echipa multidisciplinară de peste 40 de membri și peste 1200 de dosare de work-out, cu o expunere totală de 2,4 mld. Euro.

Ca parte a responsabilităților din BCR, a supravegheat și restructurarea creditelor neperformante.

Vlad a fost implicat active și în procesele de implementare a proceselor de turnaround din bancă.

În 2015, a reactivat business-ul Concilium Consulting, unde a construit o echipă solidp de profesioniști în turnaround management, corporate funding și proiecte de fuziuni și achiziții.

Concilium are acum un portofoliu impresionant de clienți și a fost aleasă companie-parteneră în multiple proiecte complexe de restructurare (8 industrii-cheie, turnaround pentru grupuri de companii cu CA între 30 și 160 mil. EUR, restructurări și finanțări pentru clienți cu expuneri peste 350 mil. EUR).

Vlad Năstase a absolvit Fscultatea de Drept și are un program de Executive MBA al Universității Viena.