asociate acestor exercitii sunt uneori foarte mari. Expertii in management au numit acest fenomen ca fiind sindromul „not invented here”, adica „aici inca nu a fost inventat”, cu referire la faptul ca oamenii accepta cu greu experienta altora si sunt mai degraba dornici sa se loveasca de „pragul de sus”. Aceiasi manageri experimentatori spun ca au avut adevarate revelatii atunci cand au participat la cursuri de management, ca au regasit in suportul de curs metode si principii pe care ei deja le aplicau fara sa le poata denumi sau incadra in teoria managementului. Ceea ce recunosc mai putin este faptul ca o buna cunoastere a teoriei i-ar fi scutit de nenumarate incercari si chiar esecuri. Nu este greu sa se decida asupra externalizarii anumitor activitati. Motivele principale care determina o astfel de decizie sunt reducerea costurilor si lipsa de experienta in domeniu. Spre exemplu, multe firme aflate la inceput de drum sunt in cautarea unui contabil autorizat care sa „rezolve” registrul de casa, balanta, declaratiile lunare etc. Sau cauta un inspector de resurse umane care sa „rezolve” problema contractelor de munca si a cartilor de munca. Tarifele in domeniu pleaca de la cateva sute de mii de lei si ajung la cateva zeci de milioane. Diferenta atat de mare intre tarife se va regasi in calitatea serviciilor si in nivelul de risc. Desi contabilii autorizati se raporteaza la aceleasi standarde profesionale, este evident ca, de fapt, se fac compromisuri deloc onorabile in privinta standardelor de calitate. Cat despre garantii, nici vorba. Firmele, incantate de tariful mic obtinut, nu negociaza in nici un fel riscurile, in special cele legate de nerealizarea obiectivelor de performanta. Ca sa nu mai vorbim de cazurile, frecvente de altfel, in care astfel de obiective nici nu sunt formulate cu claritate. Genul acesta de relatie de outsourcing este, pe termen lung, sortita esecului. Cand vorbim de esec nu ne referim numai la incetarea relatiei de outsourcing ca atare, dar si la pierderile asociate (lucrari neterminate, incomplete sau gresite, care vor necesita alti bani pentru a fi refacute). Din pacate, esecul este pus in principal pe seama incapacitatii furnizorului de a presta serviciile si mai putin se pune in discutie neprofesionalismul managerilor din firmele care au decis sa-si externalizeze activitatile. O astfel de abordare va determina cautarea la nesfarsit a furnizorului ideal, in loc sa se initieze o analiza realista a cauzelor care au condus la esec. Rezultatul: lectia nu este invatata si sansele de a repeta greseala sunt mari. Ceea ce trebuie inteles, pentru beneficiul partilor implicate, este ca succesul unei relatii de outsourcing depinde de implicarea si profesionalismul ambilor parteneri. Nu degeaba o relatie de outsourcing este asemanata unei casnicii, pentru care primele luni se considera a fi hotaratoare. Pe parcursul acestei perioade, partenerii vor dezvolta proceduri de lucru, vor construi canale de comunicare, vor numi persoanele care vor avea raspunderi legate de realizarea contractului, vor monitoriza atent performanta, vor aplica masurile de corectie necesare. „Relaxarea” relatiei de outsourcing se produce atunci cand performanta se considera stabilizata – adica dupa trecerea, in medie, a sase luni de la inceperea colaborarii – cu conditia ca intre timp sa nu apara factori perturbatori. Trasatura comuna a acestor factori este aceea ca fie produc modificari majore ale nivelelor de performanta deja stabilite, fie determina modificari majore de strategie. In orice caz, impactul asupra derularii contractului poate fi radical. De regula, in astfel de cazuri se impune o renegociere a obiectului contractului, a tarifelor, a modului de acoperire a riscurilor etc. In cazul in care partile nu dau dovada de flexibilitate, contractul se poate termina brusc, cu toate riscurile asociate (spre exemplu, blocarea activitatii firmei care a apelat la outsourcing).Un alt exemplu de outsourcing, de asta data impus, este cel privitor la completarea cartilor de munca de catre Inspectoratele teritoriale de munca (ITM). Este o relatie care apare prin efectul legii, dar in care lipsesc conditiile contractuale, criteriile de performanta, garantiile acordate. Cine nu a auzit de cazurile de carti de munca necompletate sau completate gresit, de acte pierdute sau ratacite, de „stimulente” acordate personalului ITM pentru deschiderea unei carti de munca sau pentru rezolvarea operativa a unei probleme de personal. Evident, exista varianta angajarii unui inspector de munca sau a unei firme specializate, dar, de fapt, nu aceasta este problema. Ceea ce se pune in discutie este normalitatea unei astfel de situatii. Normal ar fi ca o astfel de relatie de outsourcing, intre o firma si ITM, sa fie bazata pe prevederile unui contract, in care sa fie precizate in mod explicit drepturile si obligatiile partilor, precum si raspunderea acestora in caz de neindeplinire a obligatiilor asumate. Faptul ca firmele platesc o suma mai mare sau mai mica pentru serviciile prestate de ITM induce falsa parere ca nu trebuie adusa in discutie calitatea acestora. Din cauza relatiei „schioape” pe care firmele romanesti o au in general cu institutiile publice, acestea se vad puse in situatia umilitoare de a alerga sontac-sontac pentru a prinde din urma economia de piata functionala.Daca deja avem un picior mai scurt din „grija” statului, ar fi bine sa nu il vatamam si pe celalalt cu deja amintitul sindrom „not invented here” si sa acceptam cu mai mare deschidere opiniile expertilor, adica ale celor care ne pot ajuta sa fundamentam si sa administram o relatie de outsourcing de succes.Succesul inseamna, pana la urma, a face pasii corecti in directia corecta.
· Existenta unei strategii;
· Selectarea furnizorului potrivit;
· Administrarea permanenta a relatiei de outsourcing;
· Structurarea corespunzatoare a contractului;
· Comunicarea eficienta cu cei afectati de schimbare;
· Sprijinul si implicarea managementului de varf ;
· Atentia acordata aspectelor de personal;
· Existenta unei justificari financiare riguroase;
· Folosirea expertilor din afara firmei.
Studiu de caz: outsourcing in IT
Ideea externalizarii in IT renaste, pe baza conceptului modern de outsourcing. Ceea ce trebuie sa aiba in vedere companiile dornice de a delega sarcini ce le impovareaza activitatea si le depaseste domeniul de competenta este daca si ce anume din propria activitate de IT e necesar sa fie externalizata.O asemenea analiza va avea de obicei urmatoarele repere:
1. Analiza costurilor. Se vor compara nu numai oferetele diversilor furnizori, ci chiar costurile aferente intretinerii in-house (in companie) a unui sistem informatic. S-ar putea constata ca internalizarea anumitor activitati este mai eficienta.
2. Determinarea numarului de angajati in departamentul informatic pe care fiecare companie si-l permite.
3. Capacitatea furnizorului extern de a asigura in proportie de 100% serviciile pe care le furniza departamentul informatic direct implicat si care cunostea in amanunt activitatea companiei.
4. Riscul de a preda o activitate extrem de importanta si care, in caz de incapacitate a partenerului de outsourcing, cu greu va mai putea fi preluata de companie. Se recomanda, deci, o colaborare apropiata a departamentului informatic cu furnizorul de outsourcing.
5. Reorientarea angajatilor in IT. In cazul internalizarii se pune problema specializarii staff-ului pentru a prelua problemele rezolvate de furnizorul extern, iar in cazul externalizarii apare problema personalului. De cele mai multe ori, acesta va fi degrevat de problemele de rutina si reorientat catre conceptie si strategie.Neexploatat in mod judicios, IT-ul poate deveni un balast. Este, pe de alta parte, una dintre activitatile care se preteaza cel mai bine la externalizare. De aceea, este indicata incheierea unui contract de outsourcing, eventual pentru infrastructura informatica, pentru procesele bine definite, de rutina, care nu necesita o permananenta adaptare, pastrand in firma numai acele activitati care presupun cunostinte strict specializate ale activitatilor specifice firmei.