Externalizarea serviciilor de personal în România merge cu viteza melcului, deşi activitatea de resurse umane s-a mai pus pe roate în ultimii ani. Transferul unor activităţi către furnizori de specialitate creează posibilitatea reducerii costurilor.
Externalizarea unor activităţi precum salarizarea, instruirea, managementul performanţei, protecţia muncii etc., către firme specializate în aceste arii de competenţă, oferă specialiştilor de resurse umane din companiile respective posibilitatea să se orienteze spre domenii care pot aduce valoare mai mare capitalului uman pe care-l gestionează. Gabriel Chirvase, director resurse umane pe regiunea Balcani la Wrigley, apreciază că terenul a început să fie fertil pentru externalizarea activităţilor de resurse umane în România. Acestea au devenit tot mai complexe în companii şi au apărut mulţi furnizori de servicii în domeniu.
„În acelaşi timp însă, o perioadă de creştere accelerată a activităţii companiilor (vânzări, investiţii, profit), nu neapărat în baza unor proiecte inovatoare, ci mai ales datorită unui potenţial de creştere al consumului maschează anumite ineficienţe ale proceselor companiilor. Cine este dispus să aloce eforturi semnificative pentru a studia şi eficientiza procesele interne ale unei companii, când vânzările / profitul cresc mulţumitor de la an la an?“, întreabă retoric interlocutorul nostru.
La multele boli de care suferă directorii generali, se adaugă şi cele proprii specialiştilor de resurse umane, generate de rolul şi statutul lor în cadrul organizaţiilor. Studiul realizat anul trecut de firma de cercetări de piaţă Market Trend ilustrează că directorii de resurse umane îndeplinesc mai mult activităţi cu caracter administrativ.
Doar în 12% dintre companiile din România directorii de resurse umane iau decizii strategice, dar responsabilitatea finală privind aprobarea strategiilor revine directorilor generali, în majoritatea cazurilor.
„Din păcate, este o realitate faptul că în etapa de dezvoltare culturală în care ne aflăm procesele soft (conducerea resurselor umane, de exemplu) nu sunt percepute ca având o valoare adăugată importantă“, recunoaşte directorul Chirvase. „Cred că multe companii au ajuns să deţină un departament de resurse umane din dorinţa de a se alinia unei tendinţe a pieţei, prin imitaţie.“
Se întâmplă şi la case mari
Externalizarea serviciilor de resurse umane se întâlneşte frecvent în cazul firmelor de mici dimensiuni. Afacerile restrânse ale acestor firme şi perspectiva nesigură de dezvoltare determină managementul să apeleze la firme de specialitate pentru efectuarea unor activităţi minimale de resurse umane, de obicei administrative sau legate de salarizare. În cazul companiilor mari, se pune în discuţie existenţa unei strategii de resurse umane şi a unui director implicat direct în elaborarea şi aplicarea acesteia.
Potrivit studiului amintit, 72% dintre directorii de resurse umane din România declară că principalele activităţi efectuate în departamentul de resurse umane vizează arhivarea şi completarea cărţilor de muncă, eliberarea de diferite adeverinţe sau vizarea concediilor medicale. Dar, chiar şi în cazul în care se poate vorbi de existenţa unui management strategic al resurselor umane, directorul ar trebui să aibă şi curajul de a încredinţa, unor furnizori externi, activităţile mai puţin importante faţă de obiectivele urmărite, repetitive, mari consumatoare de timp sau pentru care nu există personal specializat în departamentul de resurse umane.
Calitate slabă, lipsă de orientare spre nevoile clientului
Aurora Tomiuc, manager de resurse umane la EFG Retail Service, consideră că există destul de multe „inconveniente“ care ar putea apărea în relaţia cu furnizorii către care se externalizează o parte din activităţile departamentului. „Pentru organizaţii, ar fi cel mai bine să lucreze cu cât mai puţini furnizori pentru toate serviciile pe care doresc să le externalizeze, tocmai pentru o gestionare mai eficientă a acestor nevoi şi o monitorizare a calităţii serviciilor de care beneficiază. Pe piaţa românească sunt puţine astfel de companii.“
Evaluarea serviciilor furnizorilor, făcută sintetic de Gabriel Chirvase, este puţin încurajatoare pentru cei care se gândesc să-şi externalizeze activităţile de personal: calitate slabă, nerespectarea termenelor, lipsa de orientare spre nevoile clientului… Lista se poate completa şi cu experienţa neplăcută, avută chiar cu marile firme de consultanţă. Am insistat zile întregi pentru a purta un scurt dialog pe tema externalizării serviciilor cu Camelia Horlaci, managing partner la Ernst&Young. Persoanele de contact, secretara personală şi marketingul, pe la care am fost purtaţi cu telefoanele, au dovedit o totală incapacitate de înţelegere a unor mesaje simple. Cu aşa angajaţi, nu-i de mirare nici comportamentul directoarei. Vorba ceea: „Cum e sluga, şi stăpânul.“
Cert este că nici marile companii de consultanţă nu efectuează servicii de outsourcing în România, aspect dedus şi din dialogul purtat cu unul dintre specialiştii de la Deloitte&Touche. Managerii de resurse umane şcoliţi în companii multinaţionale trag nădejde că situaţia se va schimba, cu atât mai mult cu cât cererea este în creştere.
Deocamdată, solicitările se concentrează asupra administrării cărţilor de muncă, a salariilor, a protecţiei şi medicinei muncii. S-ar mai putea adăuga anumite componente ale procesului de recrutare sau de instruire, dar procedurile sunt la graniţa dintre externalizarea serviciilor şi derularea unor contracte punctuale, în funcţie de nevoi. Gabriel Chirvase consideră că dezvoltarea pilonului trei al sistemului de pensii şi creşterea complexităţii pachetelor de beneficii vor conduce la externalizarea administrării beneficiilor. La dezvoltarea pieţei de outsourcing, cu siguranţă, firmele străine de consultanţă vor avea o contribuţie care ar trebui să-i îngrijoreze pe furnizării locali. Şi mai mici, şi mai mari.
Activităţile externalizate în Australia
SERVICIILE obişnuite de outsourcing existente în Australia vizează recrutarea, instruirea angajaţilor, plata salariilor, remunerarea, securitatea muncii.
Cele mai multe externalizări se înregistrează în domeniile:
– asistenţa instruirii şi consilierii salariaţilor (84%)
– managementul instruirii şi al programelor de dezvoltare (57%)
– dezvoltarea şi coaching-ul personalului de conducere (54%)
– recrutare (32%).
Riscurile externalizării
Problemele care ar putea să apară în cazul externalizării unor activităţi:
– Consultantul se dezvoltă prea repede, are prea mulţi clienţi şi calitatea serviciilor sale scade.
– Consultantul îşi schimbă profilul activităţii şi nu mai oferă serviciul contractat.
– Pierderea unor informaţii din bazele de date.
– Imposibilitatea preluării în totalitate a informaţiei, din cauza incompatibilităţii sistemelor (în cazul calcului de salarii), în cazul migrării către alt furnizor de servicii.
– Pierderea / rătăcirea informaţiei de „istoric“ pentru serviciul respectiv.
– Imposibilitatea de a reface, în noul sistem, informaţii existente în vechiul sistem etc.
Aurora Tomiuc, manager de resurse umane la EFG Retail Service
Alternative de externalizare globală
Există un mod de organizare a activităţii, inclusiv în România, care nu poate fi considerat outsourcing pur, dar are anumite caracteristici similare: sistemul de „shared services“, prin care companii membre ale aceluiaşi grup deleagă responsabilităţi pentru o sumă de procese (inclusiv de resurse umane) unei companii specializate (membre a grupului) sau unui departament central.
În firma Wrigley, la nivel global, există în resurse umane, şi nu numai, entităţi constituite pe sistemul de shared services în domenii diverse:
• Consultanţă pe sisteme de compensaţii şi beneficii;
• Sisteme de evidenţă a informaţiilor despre asociaţii companiei;
• Programe de training funcţional etc.
În acest mod, compania reuşeşte să asigure standarde similare, indiferent de ţara în care se derulează operaţiunile şi să ofere suport acelor companii asociate care, prin dimensiunea operaţiunilor, nu şi-ar putea permite să asigure procese de resurse umane la un nivel corespunzător.
Gabriel Chirvase, director resurse umane pe regiunea Balcani la Wrigley
O
decizie grăbită de externalizare poate afecta compania
Expertul australian CHRISTOPHER J. NEESHAM estimează că externalizarea activităţilor de personal poate reduce costurile la jumătate. Studiile întreprinse demonstrează motivele pentru care departamentele de resurse umane recurg la externalizarea unor activităţi: accesul la o mai bună expertiză (69%), îmbunătăţirea calităţii serviciilor (44%) şi reducerea costurilor (28%).
Capital: Care este situaţia externalizării activităţilor de resurse umane în lume?
Christopher J. Neesham: În toată lumea, există o tendinţă de creştere a externalizării activităţilor de resurse umane. Outsourcingul este o adevărată industrie în creştere. Se estimează că piaţa de outsourcing din SUA creşte anual între 10% şi 30%, ceea ce conduce la o reducere cu 50% a costurilor legate de activitatea de resurse umane. Pentru Australia, se estimează o creştere cu 9% până în anul 2009, ceea ce se va reflecta în reducerea costurilor cu 20%-40%. În acest moment, 67% din departamentele de resurse umane apelează la furnizori externi pentru efectuarea cel puţin a uneia dintre activităţile interne specifice. Fenomenul este mult mai amplu în companiile din SUA, chiar şi în cele care derulează activităţi în parteneriat pe continentul european.
Capital: Poate fi considerată externalizarea cea mai bună cale de rezolvare a problemelor de personal dintr-o companie?
Christopher J. Neesham: Experienţa arată că externalizarea poate fi o formulă nereuşită, dacă există tendinţa de a transfera toate activităţile în exteriorul companiei, dacă furnizorul de servicii are prea mulţi clienţi şi este depăşit de volumul de activitate, dar şi în cazul în care acesta aplică o reţetă-standard, fără să ţină seama de cultura, misiunea sau obiectivele firmei.
Capital: Este externalizarea un serviciu atât de grozav pe cât se spune?
Christopher J. Neesham: Am auzit spunându-se despre unele departamente de resurse umane că s-au dezvoltat atât de mult, încât au început să semene cu nişte dinozauri. Externalizarea poate fi un eşec dacă trecerea de la un astfel de sistem nu este condusă adecvat, în aşa fel încât să nu afecteze oamenii. Un alt pericol poate fi lipsa informării, a verificării referinţelor despre furnizori şi evaluarea greşită a suportului pe care aceştia îl pot oferi companiei.
Capital: Ce recomandaţi?
Christopher J. Neesham: Înainte de a lua o decizie de externalizare, managementul trebuie să identifice acele activităţi esenţiale care trebuie efectuate numai în interiorul companiei şi ce activităţi pot fi date pe mâna unui furnizor de servicii. Decizia depinde de priorităţile de dezvoltare strategică ale companiei. Este foarte important să se aprecieze consecinţele externalizării înainte de încheierea unui contract. Graba poate aduce grave prejudicii relaţiilor cu angajaţii şi acţionarii, dar şi imaginii companiei, în general. De aceea, este recomandabil să se verifice calitatea şi compatibilitatea serviciilor furnizorului cu cultura companiei. Odată externalizat un serviciu, procesul este ireversibil. Experienţa arată că doar 1% din companiile angajate în acest proces au readus în companie activităţile externalizate. Şi încă un sfat. Odată iniţiat procesul, trebuie efectuată o evaluare potrivit unor criterii capabile să conducă la modificarea formei serviciilor de outsourcing.
Capital: Care este rolul sau care sunt limitele psihologului în cadrul outsourcingului?
Christopher J. Neesham: Consultarea cu un psiholog favorizează atât o modelare a programului în funcţie de nevoile organizaţiei, cât şi o evaluare corectă. Adeseori, departamentele de resurse umane recurg la externalizare doar pentru rezolvarea unei probleme imediate, şi nu pentru eliminarea cauzei de fond. Am fost rugat, la un moment dat, spre exemplu, să elaborez un program de gestionare a stresului pentru managerii de mijloc din cadrul unei mari întreprinderi dar, după ce am analizat situaţia, am constatat că sursa stresului era absenţa comunicării managementului cu privire la strategie, obiective şi planuri.
Capital: Ce activităţi de resurse umane se recomandă a fi externalizate?
Christopher J. Neesham: Sunt câteva programe de instruire care se pretează bine la externalizare: workshopuri referitoare la evaluarea performanţei, coachingul şi consultanţa, managementul timpului, relaţii de muncă, dezvoltare managerială şi lucru în echipă.
Capital: Ce activităţi de resurse umane nu ar trebui externalizate?
Christopher J. Neesham: Politicile şi procedurile de resurse umane, activităţile legate de disciplina în muncă, managementul performanţei, remunerarea angajaţilor. În cazul activităţii de recrutare şi selecţie, sunt de părere că intervenţia psihologului poate fi folosită pentru testarea candidaţilor în vederea alcătuirii listei scurte care va fi prezentată managementului. Selecţia finală a candidaţilor trebuie însă să aparţină firmei, deoarece numai aceasta ştie care sunt valorile, misiunea, strategia şi obiectivele specifice.
Capital: Ce câştiguri poate aduce serviciul unui psiholog?
Christopher J. Neesham: Pot să vă spun că pierderile sunt prea mari pentru a ignora serviciile unui psiholog. Dacă luăm în consideraţie costurile unei alegeri greşite, care reprezintă aproximativ de 1,5 ori salariul unui angajat, aveţi dimensiunea pierderilor. Managementul randamentului este un domeniu în care psihologul poate aduce multe beneficii. Am fost implicat, spre exemplu, în elaborarea unui program de consiliere a unor persoane concediate. Rezultatul a fost o trecere lină de la un loc de muncă la altul, o creştere a capacităţii de adaptare în perioada dintre cele două joburi şi stabilirea unei stări de respect şi chiar de loialitate a oamenilor faţă de fostul angajator. Un outplacement prost gestionat poate produce mari pierderi angajatorului.
Carte de vizită
Christopher Neesham
S-a născut la Melbourne, Australia, unde a şi absolvit, în 1983, Facultatea de Psihologie din cadrul Universităţii Melbourne. Este psiholog calificat, membru al Societăţii Psihologice Australiene (APS), expert în consultanţa individuală, de grup şi organizaţională. De asemenea, este membru al Asociaţiei internaţionale a practicanţilor în hipnoză.
A lucrat la Institutul Cairnmillar din Melbourne, la Spitalul Wimmera Base din Victoria şi în propriul său cabinet de consultanţă. În ultima vreme a oferit consultanţă în domeniul resurselor umane în Europa de Est (România, Moldova şi fosta Iugoslavie).
