O simpla grupare de oameni nu inseamna un grup. Pentru ca grupul sa existe ca entitate bine definita, trebuie indeplinite cateva conditii minime:
1. sa fie constituit din minimum trei pana la maximum douazeci de persoane (numarul optim este de opt – doisprezece membri);
2. sa se reuneasca intr-un singur loc (de mai multe ori);
3. sa comunice (element esential in dezvoltarea proceselor de grup);
4. sa efectueze impreuna o sarcina sau sa aiba o tinta comuna.
In orice astfel de grup constituit exista trei zone dinamice, in jurul carora se articuleaza viata sa: afectiunea, puterea si sarcina. Fiecareia dintre aceste zone ii corespund mize care, de obicei, raman implicite pentru primele doua si explicite pentru cea de a treia. In zona afectiunii, grupul vizeaza organizarea unei retele de relatii afective satisfacatoare intre membrii sai: simpatie, manie, frustrare, oboseala, incredere, intr-un cuvant, emotii traite de fiecare membru referitor la ceea ce se intampla in colectiv. Scopul impartasirii acelorasi stari sau sentimente il constituie atingerea si mentinerea coeziunii. In zona puterii, grupul incearca sa isi creeze o structura a fortelor care sa corespunda nevoilor si obiectivelor sarcinilor sale si sa o mentina. Cat priveste ultima zona, a sarcinii, miza grupului este de a crea mijloacele pentru realizarea obiectivului sau atingerea tintei propuse.
Modul in care fiecare grup face fata acestor mize interpersonale si colective are o influenta importanta asupra nivelului de maturitate pe care il va atinge. De aceea, trebuie sa progreseze simultan in toate cele trei dimensiuni. Daca exista tensiuni in zona afectiva, nu se va putea lucra cu bune rezultate in ce priveste sarcina, iar daca grupul a ales prea repede un lider, care nu corespunde nevoilor sale, dificultatile pe care le va cunoaste la nivelul executarii sarcinii ii vor indica imediat ca trebuie sa analizeze structura puterii. Studiile efectuate asupra grupurilor de munca pun in evidenta cateva aspecte concrete prin care se poate identifica gradul de maturizare a acestora: l constientizarea modalitatilor de functionare a grupului si a proceselor sale; l acceptarea diferendelor individuale; l rezolvarea conflictelor ce au legatura cu sarcina; l adoptarea deciziilor pe baza rationala si incurajarea disidentei.
Munca de grup impune exigente sporite pentru mentinerea continua a atentiei pe care o necesita desfasurarea activitatii si pentru mobilizarea fiecarei persoane implicate. Eficienta si atmosfera grupurilor sunt serios conditionate de starea psihica a membrilor lor, de flexibilitatea si gradul lor de deschidere. Nefiind un instrument mecanic, ce isi mentine forma prin suruburi, clei sau puncte de sudura, grupul de munca isi poate conserva coeziunea numai prin intermediul factorilor de ordin psihologic. O perceptie justa a obiectivelor de catre toti membrii grupului reprezinta un factor esential de coeziune. Fara obiective comune, nici nu poate fi vorba de existenta unui grup propriu-zis. Acestea pot fi mereu reactualizate intr-o forma sau alta. Metodele folosite, de regula, sunt consultarea, decizia, rezolvarea unei probleme sau definirea unui obiect.
Grupul nu este o adunare de persoane
Viata unui grup depinde, de cele mai multe ori, de capacitatea de a comunica si de a opta pentru una dintre multiplele posibilitati de desfasurare a activitatii: alegerea unui proiect, a solutiilor la problemele ce le ridica, stabilirea structurilor de lucru, a activitatilor si etapelor de lucru etc. Alegerile au o importanta deosebita in continuarea existentei acestuia, iar modul in care se desfasoara comunicarea reflecta concret relatiile dintre membrii sai. In general, acestia sunt constienti de faptul ca schimbul de informatii constituie mijlocul fundamental de functionare. Numai in masura in care toate intrebarile si raspunsurile vor putea fi intelese de toti membrii si toate informatiile vor fi cunoscute si impartasite in mod egal, grupul va reprezenta o entitate, si nu o adunare de indivizi.
O hotarare luata in grup pune in lumina intotdeauna respectul efectiv acordat membrilor sai si recunoasterea puterii fiecaruia. Potrivit opiniei unui cunoscut autor in domeniul managementului resurselor umane, Edgar Schein, exista sase tipuri de adoptare a deciziei in cadrul unui grup de munca:
l decizia prin greseala;
l decizia luata cu ajutorul unor reguli autoritare;
l decizia luata de o minoritate;
l decizia luata in conformitate cu regula majoritatii;
l decizie prin consens;
l decizie prin unanimitate.
Obiectivul formal urmarit, chiar daca este vorba de o simpla selectare de opinii, il reprezinta aderarea tuturor membrilor grupului la hotararea care se va lua, astfel incat coeziunea sa fie maxima. Discutarea si luarea deciziilor in grup prezinta numeroase avantaje. In primul rand, membrii colectivului insumeaza competente superioare fiecarui individ luat in parte. In al doilea rand, sunt evitate neintelegerile si dezbinarile, iar in final, implementarea hotararilor luate de comun acord este mult mai usoara si rapida. In acest proces, schimbul de informatii este vital, deoarece „produsul final” rezultat in urma deciziei este solidaritatea membrilor in aplicarea optiunii admise.
Potrivit opiniei autorului citat mai sus, deciziile adoptate in grup prezinta o serie intreaga de avantaje, demonstrate de-a lungul timpului:
1. Precizia si exactitatea. Un grup este de sase ori mai capabil sa ia o decizie decat un individ.
2. Puterea de judecata si de rezolvare a problemelor. Grupurile sunt superioare indivizilor daca problemele sunt complexe si daca membrii au informatii complementare. Pentru anumite tipuri de probleme, grupurile sunt mai bune decat media, dar inferioare celui mai bun individ din grup.
3. Abordarea riscului. Grupurile iau intotdeauna decizii mai riscante decat indivizii.
4. Pastrarea valorilor. Grupurile iau decizii in functie de valoarea culturala cea mai raspandita.
Desigur, nu trebuie neglijate nici dezavantajele care pot aparea in luarea deciziilor in grup: pierderea timpului mai multor persoane pentru rezolvarea aceleiasi probleme; antrenarea in discutii asupra alternativelor; ocolirea problemelor critice; fixarea prematura asupra primei solutii propuse; distorsionarea informatiei etc. Deciziile in grup nu sunt, intotdeauna, cele mai bune, dar discutiile purtate cu aceste ocazii, gandirea in grup si comunicarea sunt rezultate mult mai importante in viata colectivului decat adoptarea unei hotarari finale.
Personalitatea indivizilor influenteaza dinamica grupurilor
Despre eficienta lucrului in echipa si rolul relatiilor personale intre membrii unui grup a inceput sa se vorbeasca inca de prin anii 30. Studiile facute
de-a lungul timpului in domeniul resurselor umane au demonstrat importanta deosebita a acestor structuri in viata intreprinderilor. In orice organizatie exista grupuri de munca naturale, alcatuite din sefi si subordonati. Fiecare angajat face parte din cel putin doua grupuri de acest fel: al directorului si al subalternului. Angajatii pot fi si membri ai unor grupuri temporare, create pentru rezolvarea unor proiecte speciale, a unor probleme sau sarcini. Componenta lor depinde de problemele care se cer rezolvate, fapt pentru care criteriile profesionalismului vor predomina in alegerea membrilor. Personalitatea indivizilor influenteaza insa, indiscutabil, dinamica grupului.
Exista trei roluri importante pe care le poate juca o persoana in cadrul unui grup: de sarcina, de proces si individual. Ultimele descoperiri in materie arata cat de importante sunt primele doua, insistand asupra necesitatii mentinerii echilibrului intre ele. Orice inclinare mai mare inspre sarcina sau inspre proces are urmari asupra eficientei activitatii. In general, grupurile se confrunta cu doua mari probleme: de autoritate si de relatii intre membrii lor. Primele intrebari care apar inca de la prima intalnire se refera la: persoana care va conduce grupul; relatiile dintre membrii sai; influenta fiecarui membru in parte si regulile de baza dupa care va functiona grupul. Daca ele sunt rezolvate in timp util, eficacitatea va creste, fara discutie. Daca nu, grupul are toate sansele sa nu atinga niciodata maturitatea.r
Indiferent de structura, formala sau informala, in interiorul grupului de lucru se stabilesc anumite reguli si proceduri de functionare. Tendinta generala este de uniformizare a atitudinilor, in asa fel incat fiecare persoana sa se conformeze normelor respective. Este recunoscut insa faptul ca modificarea normelor intr-un grup natural este cea mai dificila problema de management, pentru ca ele fac parte din cultura organizatiei. Nu se pot schimba prin adrese, scrisori sau lectii. Managerul va trebui sa explice oamenilor si sa-i faca sa inteleaga de ce este necesara adoptarea unei noi atitudini sau respectarea unei alte norme. Cerandu-le sa se conformeze pur si simplu sau sanctionand perpetuarea practicilor vechi, el nu va avea din partea angajatilor decat o reactie aparenta. In fapt, normele grupurilor naturale vor continua sa existe. De aceea, ca sa schimbe ceea ce doreste in organizatie, managerul trebuie sa actioneze la nivelul acestor grupuri. Asa se si explica de ce schimbarea unei culturi organizationale dureaza atat de mult si de ce este o problema foarte delicata. r
In Romania, am observat ca exista mult individualism. In companiile pe care le-am putut cunoaste mai bine, am constatat adesea ca fiecare face un anumit lucru numai pentru sine. Nu exista relatii intre sefi si grupuri, motiv care duce la deformarea informatiilor, la crearea zvonurilor si a neintelegerilor. Pentru a evita aceste probleme, managerii trebuie sa discute deschis cu membrii grupurilor. O modalitate usoara si eficienta de a ajunge la o astfel de abordare a relatiilor in grup o constituie trainingurile. Oamenii au nevoie de cursuri de formare pentru a se obisnui sa discute si pentru a invata sa comunice.r
