Intervenția unor echipe de profesioniști și aplicarea unor mecanisme de redresare potrivite au făcut ca branduri celebre să rezoneze în continuare și să genereze venituri și locuri de muncă în economie. De cele mai multe ori, în cazul restructurărilor, este salvată activitatea principală a companiei, sunt salvate locurile de muncă, economia națională păstrează un contribuabil sănătos și sunt achitate datorii către creditori, însă nu toți creditorii ajung să fie plătiți integral. De altfel, la nivel european, procentul mediu de recuperare este situat între 20% și 40% din totalul datoriilor. A salva un business prin restructurare nu înseamnă a acoperi întreg pasivul, ci a crea un scenariu alternativ mai avantajos decât cel al falimentului.

Cazuri care au făcut istorie

La Parmalat, în 2003, prin planul de reorganizare creditorii nu au mai primit nimic, în schimb le-a fost convertită integral creanța în acțiuni, urmând a-și recupera, în timp, banii datorați de către debitoare, prin profitabilizarea acesteia. Este vorba de peste 13,4 miliarde de euro, sume datorate băncilor, furnizorilor, altor creditori. Astfel, pentru anul 2012, compania Parmalat a raportat profituri record de 5,2 miliarde de euro.

În cazul Eurotunnel (2006), tunelul subacvatic ce leagă Franța de Anglia, s-au aplicat mai multe metode de achitare a datoriilor către creditori. Creditorilor garantați le-a fost eșalonată creanța pe o perioadă de aproximativ opt ani.

Celorlalți creditori li s-a oferit posibilitatea de a accepta fie plata cash a creanței diminuată puternic, fie o combinație între plată parțială cash și titluri de valoare care să poată fi convertite în acțiuni. Mai bine de jumătate din datoria de nouă miliarde de euro a fost achitată în primii trei ani. În 2007, după finalizarea procedurii de insolvență, s-a înregistrat și primul an de profit net din istoria companiei – aproximativ un milion de euro. Gigantul Kmart (2003) a petrecut 12 luni restructurându-și activitatea operațională, închizând 600 din cele 2.100 de magazine, renegociind sau denunțând sute de contracte neprofitabile și semnând noi contracte de exclusivitate cu branduri de succes. Pe lângă aceste măsuri operaționale, au fost luate măsuri drastice și cu privire la restructurarea financiară. La finalul procedurii de restructurare, Kmart anunța primul trimestru încheiat pe profit din ultimii trei ani.

Rețete vechi aplicate cu succes în România

În România, am încercat să folosim din învățămintele acestor rețete de succes și să le adaptăm specificului românesc, caracterizat printr-o fragilitate puternică, atât a mediului de afaceri, cât și a sistemului legislativ și al lipsei de experiență a participanților la procesul de restructurare. Una dintre metodele cele mai utilizate în țările dezvoltate economic este conversia datoriilor în acțiuni. Din păcate însă, ea nu se bucură încă de un apetit suficient de ridicat și în România. Același lucru se poate spune și în cazul Business Transfer-ului. Deși mecanismul este frecvent utilizat în lume, el este încă foarte puțin cunoscut în România: businessul este salvat pe o companie nouă, iar vechea companie este lichidată.

Din exemplele autohtone putem menționa cazurile Flanco, Grupul IRS, Blue Air sau Cemacon, companii ce au trecut cu bine prin procedurile de restructurare. Flanco, acum câțiva ani o companie total neprofitabilă, părea a fi o victimă sigură a crizei economice. La intrarea în insolvență, în decembrie 2009, deținea doar spații închiriate și stocuri neachitate. Reducerea cu 40% a costurilor generate de activitatea curentă a companiei, cât și Business Transfer-ul, au transformat compania în unul din cei mai mari retaileri din România. Companiile din Grupul IRS (Astra, Meva și Romvag) erau în pragul falimentului în 2011, caz în care ar fi fost trimiși în șomaj peste 2000 de angajați. Astăzi, compania care le-a preluat activele și core businessul – Astra Rail Industries – este lider european în industria de material rulant. În cazul Blue Air, adevărata valoare a companiei o reprezenta cota de piață deținută, portofoliul de clienți, marca, brandul și nu în ultimul rând calitatea profesională a specialiștilor din cadrul companiei. Toate aceste elemente nepatrimoniale au însă valoare doar în caz de funcționare activă a companiei. Printr-un Business Transfer, ele au fost salvate și astfel au fost evitate prejudicii de peste 30 mil €. Nici pasagerii, nici salariații nu au avut de suferit, iar creditorii au avut mai multe beneficii decât ar fi avut în cazul falimentului, altfel iminent. Cemacon a evitat insolvența în urma unui proces complex de restructurare, care a implicat un nou management, noi acționari și un proces eficient de conversie a unor datorii bancare în acțiuni. Astăzi compania este într-o continuă dezvoltare.

Dacă nu s-ar fi aplicat aceste metode de restructurare, s-ar fi ajuns inevitabil în faliment, caz în care prejudiciile ar fi fost mult mai mari. Într-un proces de revitalizare, focusul trebuie întotdeauna îndreptat mai curând pe asigurarea viitorului și salvarea părții sănătoase a businessului, împreună cu locurile de muncă.

Rudolf Vizental, managing partner
Casa de Insolvență Transilvania