Eduard Lawler: Tema principala are o istorie de 40 de ani si se refera la practicile organizationale potrivite pentru angajat si angajator, acele practici care fac munca mai eficienta.
Capital: Felul in care sunt tratati angajatii s-a schimbat in acest interval?
Eduard Lawler: Lucruri precum un contract de munca pe termen lung sau loialitatea fata de un loc de munca sunt depasite. Ceea ce vreau sa spun este ca, atunci cand organizatiile se schimba, oamenii trebuie sa se schimbe si ei. Carierele sunt acum orientate in functie de aceasta schimbare a mediului. Oamenii nu ar trebui sa se mai astepte la o cariera pe termen lung intr-o singura companie.
Capital: Cat de confortabil se simt oamenii in acest nou context?
Eduard Lawler: Depinde de varsta. Oamenii care au depasit varsta de 50 de ani nu sunt prea dornici de schimbare, dar tinerii sunt foarte constienti ca traiesc intr-o lume noua. Exista un cerc virtuos aici. Daca organizatiile pot introduce practici corecte, isi pot imbunatati performantele in timp, iar indivizii pot beneficia de aceste evolutii. Vestea buna este ca unele companii au sustinut astfel de „spirale virtuoase” perioade lungi. Microsoft, de exemplu, a facut fata perioadelor grele datorita implicarii angajatilor. In acelasi timp, este mult mai usor sa deviezi de la acest proces si sa intri intr-o „spirala a mortii”. Sustinerea performantei la nivel ridicat este complicata. Oamenii pot pleca si lua cu ei o mare parte din valoarea organizatiei. Amintiti-va de Arthur Andersen, care, in sase luni, s-a transformat dintr-o organizatie foarte mare in istorie. Totul se reduce la active intangibile.
Capital: Nu cumva, vorbind despre nevoia de a trata oamenii cum trebuie, ajungem la o chestiune de bun-simt?
Eduard Lawler: Ba da, teoretic este bun-simt, dar practic, nu este asa. Cred ca, acum, exista un apetit mai mare pentru bune practici, datorita cresterii competitiei si importantei capitalului uman. In Statele Unite, notiunea potrivit careia actionarii sunt singurii care conteaza devine invechita. Practica atribuirii de optiuni (posibilitatea de a dobandi actiuni la un pret preferential n.r.) pentru conducerea executiva a creat managementului o obsesie pentru pretul actiunilor la bursa. Astazi, avem in jur mult prea multe exemple de excese si comportament disfunctional create de o preocupare exagerata pentru actionari. Obsesia legata de pretul actiunilor nu a fost nicaieri mai daunatoare, pachetele financiare oferite executivilor mai excesive, managementul atat de lipsit de etica si atat de puternic ca in SUA.
Capital: Ati vorbit adesea despre noi formule de guvernanta corporatista.
Eduard Lawler: Cel mai important este sa ne intoarcem la intrebarea despre cine guverneaza corporatiile si pe cine servesc ele. Aceasta trece dincolo de management si leadership. Guvernanta este o problema de politica – preocuparea exclusiva pentru actionari sau dorinta de a lua in calcul toate partile implicate. Daca interesele angajatilor, ale furnizorilor, chiar ale clientilor, ar fi reprezentate in consilii, companiile s-ar comporta in mod diferit. Consiliul tipic de administratie nu este nici atat de independent, nici atat de divers cum ar trebui sa fie. Este o chestiune valabila oriunde in lume. Europa este singura zona in care legislatia prevede prezenta obligatorie a reprezentantilor angajatilor in consiliile de administratie.Diversitatea nu este o chestiune de sex sau rasa, este legata de felul in care consiliile guverneaza efectiv. Femeile aflate in aceste organisme vad adesea rolul lor ca fiind similar cu cel al barbatilor. Avem nevoie de membri care sa-si perceapa rolurile in mod diferit, indiferent de sex, rasa, etnie.
Capital: Studiile dumneavoastra trateaza pe larg problema externalizarii. Ce va preocupa, din acest punct de vedere?
Eduard Lawler: Cercetez structura functiei care asigura managementul resurselor umane intr-o companie. In ceea ce priveste externalizarea (outsourcing, in original n.r.), studiez cazul British Petroleum, care mi se pare reprezentativ. De asemenea, conduc, la fiecare trei ani, un sondaj care evidentiaza statutul functiei de resurse umane. Exista o gramada de discutii in legatura cu faptul ca aceasta functie este esentiala, dar eu vad doar un progres modest. Externalizarea intareste pozitia strategica a resurselor umane sau va duce la decesul acestei functii? Pionierii outsourcing-ului par sa fi folosit aceasta metoda pentru a dezvolta rolul resurselor umane ca partener strategic intr-o afacere. Este posibil ca, astfel, pozitia functiei de resurse umane sa se fi consolidat. Unii cercetatori sugereaza ca externalizarea va submina rolul si autoritatea lor in organizatii. Nu sunt de acord cu aceasta filozofie.
Capital: Sunt organizatiile de astazi mai eficiente?
Eduard Lawler: Asistand la schimbarea organizationala de-a lungul timpului, ar fi usor sa ma declar plictisit. Dar nu sunt. Traim o perioada foarte interesanta, pentru ca managementul organizatiilor trece prin schimbari importante. Raspunsul este da, sunt mai eficiente. Trebuie sa fie. Au devenit organisme extrem de complexe, care pot face o gramada de lucruri, pentru ca trebuie sa livreze servicii din ce in ce mai complexe. Au nevoie de oameni bine pregatiti si de o structura complexa. Pe de alta parte, realitatea este ca, pentru a face fata noii realitati, este nevoie de oameni motivati. Sa luam ca exemplu automobilele: industria s-a schimbat mult fata de 1970. Masinile sunt mult mai bune, dar si oamenii sunt tratati mult mai bine.

Carte de vizita
· Eduard E. Lawler este autorul a 35 de carti si peste 300 de articole. A scris despre subiecte diverse legate de resursele umane, de la scheme de compensare, la modalitati de implicare a angajatilor sau scheme de organizare a companiilor. Printre cartile de succes ale autorului se numara „High Involvement Management” si „Corporate Board”, scrise in colaborare cu Jay Conger si David Finegold.
· Eduard E. Lawler este profesor la Marshall School of Business la University of Southern California. Este, de asemenea, fondatorul si directorul USC Center for Effective Organizations.
· Ultima sa carte, „Treat People Right” (Trateaza oamenii asa cum se cuvine), examineaza modul in care organizatiile trebuie sa treaca de etapa in care isi numesc angajatii „cele mai de pret active” catre un tratament corect, care sa aduca beneficii indivizilor si organizatiilor.