Escaladarea ofertelor salariale a ajuns într-un punct critic

Companiile cu strategii pe termen lung experimentează metode noi de atragere şi de reţinere a angajaţilor cu potenţial mare. În competiţia pentru atragerea celor mai buni oameni companiile plusează la capitolul beneficii. Pentru 2008, se anticipează creşteri salariale între 8% şi 20%. Studiile arată că salariul fix nu garantează reducerea fluctuaţiei şi nici creşterea loialităţii angajaţilor. Presiunea creată de criza de talente de pe piaţa românească este a

Companiile cu strategii pe termen lung experimentează metode noi de atragere şi de reţinere a angajaţilor cu potenţial mare. În competiţia pentru atragerea celor mai buni oameni companiile plusează la capitolul beneficii. Pentru 2008, se anticipează creşteri salariale între 8% şi 20%. Studiile arată că salariul fix nu garantează reducerea fluctuaţiei şi nici creşterea loialităţii angajaţilor.

Presiunea creată de criza de talente de pe piaţa românească este acum tema care preocupă cel mai mult specialiştii în resurse umane. „Recrutarea talentelor într-o piaţă aflată în congestie cronică nu mai este o sarcină simplă deja de vreo doi ani. Noi am îmbogăţit mult procesele de recrutare a talentelor, mai ales pe partea de atragere, pentru a ne putea atinge la timp obiectivele de recrutare“, declară pentru Capital Mădălina Popescu, director general la Pluri Consultants.

Registrul dialogului cu Stephen Moroz, director general la Hudson România, este mai grav. El vorbeşte despre războiul talentelor. „Toate domeniile încep să aibă probleme. Din ce în ce mai multe companii vin în România, iar cele existente se dezvoltă foarte mult. Deci, există mai multe posturi, dar insuficiente persoane cu potenţial care să le ocupe. Este uşor să găseşti oameni capabili să-şi îndeplinească rolul, dar nu este uşor să găseşti şi să îi atragi pe cei de top şi cu un potenţial mare“.

În discuţiile purtate în cadru privat, managerii de resurse umane se plâng de cotele alarmante la care a ajuns fluctuaţia de personal. Anul trecut, băncile au înregistrat o medie de 25%. La unele call centere, fluctuaţia a ajuns la 70%. Suferă, în egală măsură şi angajatorii din construcţii, din sănătate, logistică, unde exodul de forţă de muncă a lăsat lipsuri ce nu se pot acoperi cu noile generaţii care se pregătesc să intre pe piaţa muncii. Situaţia în acest an pare să fie şi mai grea.

Un recent sondaj efectuat de Bestjobs relevă faptul că 67,76% din români au în plan, pentru anul 2008, schimbarea locului de muncă.

Salariul pare să fie cauza problemelor de pe piaţa muncii, dacă luăm în consideraţie procentele anunţate de Bestjobs: 56,46% din români consideră că sunt prost plătiţi pentru munca depusă. Mulţi manageri se tem de o escaladare a ofertelor salariale atât pentru a atrage candidaţi, pe măsura nevoilor de dezvoltare, cât şi pentru a-i reţine. Radu Panait, vicepreşedinte resurse umane la Ursus Breweries, consideră că nu aceasta este soluţia. „Nimeni nu a făcut o analiză obiectivă, din care să reiasă impactul pachetului salarial, în ansamblu, asupra anumitor rezultate. Dar, pe piaţa din România, constat că există deja o întrecere între cei care dau mai multe beneficii.”

Abordarea globală este păguboasă, în opinia lui Panait. Studiile internaţionale relevă faptul că factorii demografici, în special vârsta, au un cuvânt hotărâtor asupra indicatorilor care reflectă performanţa. Motiv pentru care compania Ursus a efectuat un studiu special referitor la angajamentul salariaţilor. Rezultatele au evidenţiat faptul că managementul trebuie să definească anumite componente ale pachetului salarial pentru a atrage talentele în companie, diferite de stimulentele pe care le aşteaptă vechii angajaţi pentru a rămâne fideli, şi a creşte performanţa la locul de muncă.

Managementul talentelor este metoda salvatoare

Unii manageri, puţini la număr, au început să se preocupe de introducerea unor instrumente specifice pentru managementul talentelor. „În trecutul apropiat, managerii de resurse umane nu erau informaţi cu privire la termeni ca «talent management» sau «hipo management» (high potential management)“, comentează Stephen Moroz. Acum, mulţi ajung să recurgă la aceste metode de gestionare a talentelor, dar după ce intră deja în criză. „Managementul Hipo trebuie să înceapă la nivelul de intrare al angajaţilor în companie, astfel încât să se evite pierderea celor excepţionali, înainte să se dezvolte la adevăratul lor potenţial“, recomandă directorul de la Huston.

Profilul angajatului de la OMV, spre exemplu, este acela al unui tânăr dinamic, puternic, inteligent, dornic de dezvoltare într-un mediu profesionist, dar în acelaşi timp cald şi prietenos. Pentru a-l putea atrage şi reţine în companie, a fost nevoie de configurarea unor politici speciale de personal. Elvira Radomirescu, manager resurse umane la OMV România, spune că a pus accentul pe programele de dezvoltare şi pe cultura companiei. „Toate acestea, cu ajutorul unei echipe de management extrem de receptivă, care oferă sprijin şi este orientată către angajaţi şi care are o viziune clară a businessului.”.

Exemple sunt puţine. Mădălina Popescu apreciază, în privinţa practicilor de management al talentelor, că România se află încă într-un soi de ev mediu. „Acest lucru se datorează mai degrabă top managementului. Nu s-a investit în cultura organizaţională, nu a contat cum este climatul social în interiorul companiei, atâta vreme cât pe piaţa muncii existau soluţii de înlocuire ieftine şi la un înalt nivel de competenţă.“

Când intră în criză de personal, managerii încep să încropească, pompieristic, măsuri de stopare. Mărirea salariului nu este o soluţie pe termen lung, în opinia directorului de la Pluri Consultants.

Angajatorii ar trebui mai întâi să se poziţioneze în piaţă, să îşi definească atributele inconfundabile ale imaginii. Şi apoi, ar trebui să facă viabile aceste atribute, prin măsuri concrete de îmbunătăţire a proceselor interne de resurse umane, îmbogăţire a culturii organizaţionale şi de modificare a stilului de leadership. 

«Companiile cu strategii pe termen lung au sisteme de management al talentelor. Dar multe nu reacţionează decât într-un final, când, în loc să prevină crizele, nu fac decât să le înrăutăţească.»
Stephen Moroz, director general, Hudson România

Retentia nu inseamna numai pachet de remunerare

Faţă de piaţa Europei de Vest, suntem mult în urmă din punctul de vedere al bogăţiei ofertei de compensaţii şi beneficii. Despre stimulente pe termen lung am început să vorbim doar în ultimii unu-doi ani, şi numai în cadrul unor companii care chiar resimt concurenţa acerbă. Cât despre programe organizaţionale care să ducă la ameliorarea imaginii de angajator, a climatului social, la îmbogăţirea culturii organizaţionale şi, ca o consecinţă, la creşterea retenţiei angajaţilor-cheie, abia acum începem să clădim.

În România, sunt multe companii mari şi profitabile, internaţionale sau locale, care fac an de an un studiu intern lapidar de satisfacţie a angajaţilor şi, pe baza răspunsurilor şi mai lapidare, se consolează să constate că gradul de satisfacţie nu s-a ameliorat, punându-l pe seama climatului socio–economic, a caracteristicilor culturale specifice românilor etc. Noi ne-am izbit deseori de refuzuri hotărâte atunci când am propus acestor companii un studiu extern de engagement, care are marea calitate că pune rapid degetul pe «rană» şi sugerează şi soluţiile în termeni de plan de acţiune pe termen mediu şi scurt. Evident, ne-am întrebat de ce refuză, mai ales că studiul este gratuit. Singurul răspuns logic pe care l-am găsit este că încă se bazează pe principiul «lasă că merge şi aşa», rapid adoptat şi de către companiile internaţionale prezente în piaţa noastră. Ca un exemplu, pentru multe dintre marile companii pe care le-am studiat, oferta de compensaţii şi beneficii şi stimulente pe termen lung, pentru angajaţii din ţara de origine cuprinde în jur de 30-40 de itemi, pe când pentru angajaţii aceleiaşi companii, dar din România, oferta dacă are cinci-şase itemi.

Retenţia nu înseamnă numai pachet de remunerare! Înseamnă şi imagine de angajator şi cultură organizaţională atrăgătoare, ori în aceste privinţe ne aflăm la început, chiar şi în cazul unor companii care comunică extraordinar de bine în piaţă..

Oamenii nu pleaca din cauza companiei, ci din cauza sefilor

Studiul nostru de engagement a pornit de la aşa-zisa criză de talente şi preocuparea companiilor de a îmbunătăţi pachetele salariale pentru a atrage şi reţine oamenii. Dacă te uiţi pe piaţă, această abordare comună a angajatorilor duce la escaladarea continuă a ofertelor, dar nu garantează rezultatele. Pe de altă parte, studiile clasice de climat oferă o imagine care se rezumă la satisfacţia oamenilor faţă de ceea ce au. Aşa că am optat pentru metoda conjoint (n.r. tehnică de cercetare cantitativă de piaţă), folosită iniţial în marketing, pentru a vedea care sunt preferinţele angajaţilor noştri pentru anumite elemente care configurează pachetul salarial, asociate însă cu utilitatea lor. Sistemul de testare conţine mai multe oferte, în care sunt combinaţi mai mulţi factori. Angajatului i se cere să aleagă, dintr-o listă de 20 de beneficii, primele cinci şi ultimele cinci, în funcţie de ce consideră că este cel mai important sau cel mai puţin important pentru el. El este pus să aleagă, în mod repetat, între variantele A şi B. Spre exemplu, prima conţine un salariu mare, dar un mediu de lucru plicticos, un şef dificil şi oportunităţi minime de dezvoltare, iar a doua variantă conţine un salariu mai mic, dar un şef foarte bun, posibilităţi mari de dezvoltare, un climat de lucru favorabil. Sistemul te împinge către mijloc, obligându-te să faci anumite concesii, în funcţie de motivaţiile şi nevoile personale cele mai importante.

În felul acesta am putut vedea cu precizie ce vrea fiecare om din compania noastră, la nivel de management, specialişti şi forţa de vânzări. A fost un prim test. Ulterior, îl vom extinde şi la nivel operaţional. Rezultatele au confirmat ceea ce ştiam din studiile efectuate de Corporate Leadership Council: există o mare diferenţă între factorii de atragere şi cei de reţinere a personalului. Salariul este, de departe, factorul cel mai important de atragere. Oportunităţile de dezvoltare sunt cele care conduc la loialitatea angajaţilor.

Surpriza a fost faptul că salariul este un factor foarte important chiar şi pentru managementul de vârf. Rezultatele ne-au arătat însă, cu mai multă obiectivitate, care sunt beneficiile noi pe care trebuie să ne gândim să le introducem în pachetul salarial şi cum să le nuanţăm pe cele deja câştigate de angajaţi. În felul acesta, vom putea urmări, în timp, impactul pe care îl vor avea asupra rezultatelor urmărite.

În acest moment, ne vom orienta spre investiţia în capacitatea managerilor de a se orienta către oameni, pentru a creşte competenţele lor de conducere, în recrutarea de talente şi reţinerea anagajaţilor. Ne vom concentra efortul în această direcţie, deoarece am constatat că, de fapt, „negocierea“ pachetului salarial se face în fiecare zi, între manageri şi subalterni, cei dintâi trebuind să facă transferul direct al beneficiilor tangibile şi intangibile.

Pachete personalizate pentru angajati

Deşi ofertele de pe piaţă sunt numeroase şi atractive din punct de vedere salarial, pentru angajaţi sunt importante posibilităţile de dezvoltare, de carieră, internaţionalizare în unele cazuri, atmosfera de lucru, valorile companiei. Aici am insistat noi foarte mult şi tot aici vom insista şi în viitor.

Programele de training ale companiei oferă pregătire personalizată. Internal job rotation şi promovarea internă sunt alte instrumente utilizate frecvent, cu acelaşi scop, al dezvoltării personalului. Atât în România, cât şi în întreg Grupul OMV, punem accent pe identificarea şi promovarea angajaţilor cu potenţial deosebit. Am creat programe internaţionale de dezvoltare în domenii precum vânzări sau top management. Mulţi dintre cei care au participat la aceste programe au fost promovaţi la nivel internaţional şi naţional.

În egală măsură, dorim să atragem tinere talente şi, astfel, am început să fim mai activi pe această piaţă, participând la târgurile de joburi, angajând studenţi printr-un program de internship, iar apoi ca titulari în companie după finalizarea studiilor.

RECOMANDARE

„Cum să angajaţi şi să păstraţi cei mai buni oameni“, de Brian Tracy, Editura Meteor Press, cuprinde cele mai importante 21 de principii ale recrutării şi păstrării angajaţilor. Autorul sintetizează, pe baza a peste 20 de ani de experienţă în instruirea managerilor în arta selectării angajaţilor, informaţiile esenţiale pentru orice specialist, de la managerul de resurse umane, directorul executiv până la antreprenorul care doreşte să achiziţioneze şi să fidelizeze angajaţii cu potenţial deosebit în propria companie.
Pentru achiziţionare: Tel./Fax: 222.33.12; 222.83.80; e-mail: comenzi@meteorpress.ro