Trident - lanțul de retail controlat de omul de afaceri sibian Constantin Mateescu – este aproape să devină al treilea eșec românesc de proporții de pe piața comerțului alimentar, după Pic-ul fraţilor Ilie şi Cornel Penescu (spațiul de la Pitești a fost preluat, în august 2011, de reţeaua de supermarketuri Succes, controlată de omul de afaceri gorjean Nicolae Sarcină) și rețeaua Univers’all a lui Răzvan Petrovici (intrată în faliment în 2006).
BDO Bussines Restructuring, administrarorul judiciar al rețelei Trident (intrată în insolvență în august 2009) a pus lacătul pe toate magazinele Trident, iar Constantin Mateescu (foto) acuză că încă de când a preluat administrarea judiciară a firmei, scopul BDO a fost nu să salveze, ci ”să lichideze societatea. Evident, cu participarea judecătorului Andreea Stănese”. „Au fost și greșeli de management la mijloc“, recunoaște Mateescu, ducând discuția în niște termeni pe care oamenii de afaceri îi evită de obicei când stau de vorbă cu un jurnalist. Iată cum vede el decăderea rețelei de hipermarketuri și supermarketuri Trident, care, la începutul lui 2008, avea aproape 1.000 de angajați și o cifră de afaceri de circa 55 de milioane de euro:
Începutul sfârșitului
»» Problemele au început în februarie 2009, când firma Aba Ro din Oradea a cerut insolvența Trident, pentru o datorie de prin 2004 – 2005. Între timp ne-am achitat de datorie, dar cu plata făcută cu tot, cu audit financiar care arăta clar că firma are inclusiv profit, Tribunalul Sibiu, prin decizia judecătorului Raluca Savu, ne-a băgat în insolvență. Așa a ajuns Trident cu roțile în sus. (…) Am contestat decizia de la Sibiu la Curtea de Apel Alba Iulia și am câștigat. Doar că în acel an și jumătate cât a durat să obțin suspendarea, vestea insolvenței s-a răspândit și imaginea firmei a fost șifonată – au apărut sincope și greutăți în livrarea de marfă… inclusiv după ce s-a suspendat decizia se simțea și trăiam de parcă eram în insolvență – sute de bilete la ordin refuzate, salarii neplătite și așa mai departe. Am vrut să evit să intru direct în faliment și, în august, mi-am cerut eu insolvența.
»» Nu știu dacă, atunci, aș fi putut face altceva, dar se pare că nici decizia de intrare voluntară în reorganizare financiară și restructurare obligatorie a datoriilor Trident nu a fost o soluție foarte înțeleaptă. Am văzut insolvența ca pe o gură de oxigen, o perioadă în care te poți reorganiza, replia și supraviețui. M-am înșelat.
Am pierdut mult la imagine și în momentul în care am decis să închidem Trident Shopping Center (primul magazin de tip mall al rețelei, investiție de 15 milioane de euro – n.red.). A fost o investiție colosală pentru noi, era un spațiu greu de ținut – lunar înghițea două – trei milioane de euro. În plus, s-a întârziat deschiderea lui – termenul era în decembrie 2008 și l-am deschis abia în aprilie 2009, dar în tot acest timp am plătit dobânzile bancare. N-am avut bani să finalizam galeriile, dar am decis să deschidem principala ancora, hipermarketul Trident, sperând că vom avea vânzări suficient de mari cât să ne permitem să terminăm și galeriile. N-a fost așa. Am închis centrul comercial, ceea ce a avut un mare impact negativ la imaginea și așa șifonată. Au scăzut vânzările și în celelalte magazine. Știți, odată ce cineva te atacă la imagine, vestea ajunge încet – încet și la omul de rând, care nu mai judecă doar cu stomacul.
Între ciocan și nicovală
»» Am intrat, deci, în insolvență și administratorul judiciar desemnat de instanță a fost Casa de insolvență Relco Active. Valoarea totală a datoriilor este de 30 de milioane de euro, din care aproape 40% către Romexterra (alte bănci la care Trident este datoare: Banc Post (11,65% din masa credală), BRD (9,51%), Piraeus Bank (9,13%) și Intesa Sao Paolo Bank (4,56%) – n.red). A urmat perioada de observare premergătoare planului de reorganizare. A mers cum a mers, s-au mai închis din magazine, s-a mai restructurat activitatea. Eu m-am ocupat de toată partea comercială. S-a micșorat cifra de afaceri, dar s-au micșorat și cheltuielile. Ba chiar eram în discuții cu un fond de investiții polonez și cu unul britanic care ar fi putut aduce bani în firmă, iar interesul lor era și pentru partea de imobiliare și pentru cea de retail, doar că nu m-am înțeles atunci cu creditorii să participe la o negociere directă, deschisă, alături de mine. Acum caut în continuare investitori. Firma și brandul pot fi salvate, pentru că noi nu vindem doar un nume, avem un patrimoniu cu active și pasive. Revenind, în perioada de observare mi s-a reproșat că nu am depus planul de reorganizare. Acesta se depune după ce ai tabelul preliminar al creditorilor gata, care nu era treaba mea, de administrator special al firmei (…)
»» În iunie 2010, la cererea Romexterra, care a cesionat datoria către Corporate Recovery Management, a fost numit un nou administrator – BDO Bussines Restructuring SPRL. Băieții de la București nu primesc 1.000 de lei pe lună, ca Relco, ci 3.000 de euro, plus TVA, la care se adaugă și comisioane – 10% din tot ce vinde din patrimoniul liber de sarcini, 5% din patrimoniul ipotecat, etc. Calculați cât câștigă BDO dacă vinde tot…
Am bănuit de la început că ei nu sunt constructori, ci că specializarea lor e să distrugă, să falimenteze… La ședința comitetului creditorilor și a Adunării Generale care s-a ținut la București, la începutul lui septembrie, BDO a propus intrarea în faliment a firmei. Nefiind legală solicitarea de a vinde totul, au mers pe varianta ajutătoare – ridicarea dreptului de administrare a Tridentului și a mea. Ridicând dreptul de administrare a celui care a construit firma și care deține firma, încerci să bagi indirect firma în faliment. În replică, noi am depus documentele din fișa rol, de la ANAF, cu ștampilă, cu tot ce trebuie. Dreptul de administrare se ridică din două motive: pierderi continue sau imposibilitatea realizării unui plan rațional de reorganizare. Eu am depus un plan de business bazat pe valorificarea patrimoniului intern. Un plan viabil și realizabil. Trident deține proprietăți și mijloace fixe evaluate la 37,4 milioane de euro. La lichidare am obține 20-25 milioane de euro, iar cu banii ăștia suntem foarte aproape de suma integrală a datoriilor. Lichidarea e un abuz, totul se face pentru comisioanele care ar urma să fie încasate.
Și cu ce pierd eu vremea acum? Cu cereri, contestații, drumuri la tribunal și tot așa. E inutil să intru în detalii tehnice.
Prețul îndrăznelii
»» Îmi reproșez greșeli de management. Unu: nu ar fi trebuit să construiesc centrul comercial. Mi s-au oferit bani foarte mulți pe teren, înainte să încep construcția, și nu l-am dat. Asta e o greșeală complită. Doi: în perioada de restructurare, să zic așa, care era absolut obligatorie în 2008 – 2009, am tăiat cu milă – n-am concediat sificient, n-am redus salariile sificient și așa mai departe. Am greșit….Dar îndrăznesc să cred că pot salva firma. Brandul nostru, Trident, fără imobile, fără nimic altceva, a fost evaluat de KBC Securities, anul trecut, între 16 și 30 de milioane de euro. Dar și dacă ar fi fost 10 milioane brandul, și lăsam o infuzie de capital și cedam părțile sociale, prima insolvență se termina și nu o ceream pe a doua, clar.
»» Mai departe, nu știu ce o să se întâmple. Eu știu doar că ei vor cu orice preț falimentul Trident. Mai știu însă și că am un plan de business care poate salva firma. Nu avem nevoie de împrumut pentru că avem bunuri pe care le putem vinde. Putem scoate unul-două milioane de euro, bani care timp de trei ani să fie folosiți ca și capital rulant și ne putem redresa. Mă bazez, pe de o parte, pe activitatea de retail și, pe de altă parte, pe cea de închiriere – am închiriat Trident Shopping Center firmei de evenimente BB Media, iar asta aducea încasări lunare de 120.000 euro. Dar planul ăsta nu pot să-l substitui în plan de reorganizare pentru că nu e gata tabelul cu creditorii.
Foarte important, aveam client care îmi dădea un milion de euro pe un teren. Unul singur, liber de sarcini. Acel milion de euro nu trebuia neapărat gestionat de mine, putea fi controlat de oricine, dar constructiv. Orice milion produce zece la sută pe lună… asta mizând pe rezultatele cele mai proaste. Am și arătat cum produce. Ce au reținut ei? Ăsta are bunuri neipotecate, ia să ne punem 10%.
Să fie clar: nu renunț, nu mă dau bătut. Cei care au preluat firma pot fi dați la o parte, dar nu la Sibiu. Mă gândesc să mut în altă parte dosarul. Mai rău ca aici (la Sibiu – n. red) nu are cum să fie…"
Trident Trans Tex, afacerea soților Alina și Constantin Mateescu, a început ca o simplă companie de comerț de haine, pentru a se extinde apoi în domenii dintre cele mai diferite, de la exploatări forestiere și transport intern și internațional de marfă până la imobiliare. Din 2004, de când a deschis la Mediaș primul hipermarket sub brandul Trident, Mateescu a investit peste 35 de milioane de euro în alte două supermarketuri, la Sibiu și la Alba Iulia, plus două hipermarketuri, la Deva și la Sf. Gheorghe. Au urmat, în 2008, la Sibiu un depozit de legume și fructe și – în 2009, Trident Shopping Center.
Perioadele faste ale afacerilor retailerului sibian – și ale celorlalți români din retail, de altfel -, au coincis cu intervalurile de creștere atât a pieței, cât și a ponderii comerțului în magazine tip cash&carry, hipermarketuri și supermarketuri, creșteri reflectate în investiții importante în extindere, în special prin credite bancare.
A venit apoi criza și odată cu ea stoparea bruscă a creșterii în retail. În condițiile unor marje destul de mici, ale fluctuațiilor de schimb valutar și ale unor dobânzi bancare din ce în ce mai mari, puțini retaileri au reușit să își adapteze din mers modelul de business.
Falimentul Trident ar însemna că nici o rețea de hipermarketuri aflată în proprietatea unor antreprenori locali nu a supraviețuit crizei. Totodată, dispare încă un brand românesc din retailul local, după ce criza a scos din piață hipermarketurile Pic şi supermarketurile SPAR (reţeaua de origine olandeză operată în franciză de fraţii Ioan şi Floare Cuc din Arad) şi Ethos (controlată de Ion Şoloman).
Sursa foto: Silvana Armat