Pierderi-record. Insolvenţă. Restructurare. Ieşire din insolvenţă şi acţionar nou. Profit. Expansiune. Acestea ar fi, pe scurt, momentele-cheie parcurse în ultimii trei ani de retailerul electro-IT Flanco. Vor fi următorii ani mai liniştiţi?
La începuturile crizei, puțini ar fi pariat pe faptul că toți cei trei grei ai pieţei electro-IT– Altex, Domo și Flanco (ex-Flamingo) – vor ieși cu bine din recesiune. La sfârșitul lui 2009, și mai puțini ar fi pariat pe supraviețuirea Flanco. Dar retailerul a ieşit din insolvenţă (odată cu vânzarea afacerii către grupul Asesoft), iar experienţa trăită a înscris compania pe o nouă direcţie care, spune Violeta Luca (foto), directorul executiv adjunct al Flanco,, „e cea corectă, normală“ – „A fost o învăţătură… lucrurile nu trebuie să mai meargă în jos, ci doar în sus“.
Directorul adjunct al Flanco dă şi câteva cifre precise: compania va vinde cu 30% mai mult anul acesta, până la 140 de mil. euro, şi va avea un profit operaţional estimat la 4,7 mil. euro, în creştere de la 3,5 mil. euro în 2011. Pe ce îşi bazează ea aceste estimări? „Pe inovaţie, echilibru, constanță și coerență. Trăim într-un mediu puţin predictibil şi trebuie să fim foarte agili, adaptabili. Avem lecţiile făcute“, afirmă Luca fără ezitare.
Selecțiuni din interviul cu Capital:
>> „Înainte de 2008, electroretailul s-a concentrat foarte mult pe deschiderea de spaţii de vânzare, angajarea unei echipe mari, pe portofoliul de furnizori (fie de marfă, fie de servicii) şi pe tot felul de aspecte structurale ale businessului, dar mai puţin pe consumator. Se făceau tot felul de relaţionări la Europa de Vest sau la alte ţări din Europa de Est, statistici de genul câte spaţii sunt pe cap de locuitor în alte ţări comparativ cu România… ș.a.m.d. Concentrarea era pe dimensiune”.
>> „Jucătorii din piaţă erau ca o cameră foto şi în poză aveai o persoană pe care o fotografiezi (clientul), iar în spate erau nişte munţi (infrastructura de business) şi focusul era pe infrastructură mai mult decât pe client, clientul era cumva blurat. Din 2010, munţii s-au dovedit a fi la fel de importanţi, însă focusul a fost la fel de mult şi pe client. Asta e o paralelă pe care o fac când mă gândesc la industria elecro-IT post 2008”.
>> „În 2009, când piaţa a simţit un recul semnificativ – de aproximativ 50%-, a fost nevoie, într-o primă fază, de restructurare. În paralel, retailerii au început să se uite mult mai mult către client. Fireşte, fiecare jucător din piaţa de electro-IT a găsit modul lui de a se adresa clientului”
>> „Insolvenţa a fost o perioadă dificilă, pe de o parte dastorită provocărilor pe care a trebuit compania să le managerieze, iar pe de altă parte din cauza incertitudinilor existente la acel moment (…) După momentul anunţului insolvenţei doar echipa care a mai rămas în companie a crezut că va ieşi din involvenţă… şi poate câţiva furnizori. Marea masă nu credea în reuşită”.
>> „Flanco, prin evoluţia sa din ‘94 până acum, a trecut prin momente de foarte mare succes (2002-2004), momente de stagnare sau de reinventare a businessului (2005-2007), apoi a început un uşor regres, a trecut printr-un moment de criză, cel al insolvenţei, şi apoi printr-un moment de refacere a businessului. Compania a fost restructurată foarte tare – în 2008 erau la sediu 170 de oameni, iar în 2009 au rămas 45. Erau 1.300 de angajaţi înainte de 2008 şi au rămas cam 450. Erau vreo 80 de magazine cu o suprafaţă de aprox. 40.000 mp şi am restructurat în jur de 30%.
Iar echipa care a rămas nu a făcut-o pentru bani şi nici pentru că n-ar fi avut să se ducă (…) Ei s-au mobilizat şi au reconstruit businessul pe temelii solide pentru că atunci când faci greşeli în trecut şi înveţi din ele şi nu le mai repeţi, clar eşti mai puternic decât un competitor”.
>> „Ce-am învăţat din criză şi e important ca mesaj este că nu planning-ul – ca instrument de bsuiness – îţi asigură cheia succesului 100%. Trăim într-un mediu puţin predictibil astăzi şi trebuie să fim foarte agili, adaptabili. Da, Flanco a cunoscut criza, dar a reuşit să o întoarcă în favoarea ei. În fond, asta e esenţa organizaţiilor puternice: să poţi să întorci ceva care îţi este total potrivnic în favoarea ta”.
>> „Compania a intrat în 2010, respectiv 2011 cu un alt tonus, o altă forţă faţă de ceilaţi. Dacă e să ne uităm la competiţie, unii au început restructurarea la momentul oportun, alţii au amânat-o destul de mult şi în tot contextul ăsta, Flanco n-a făcut altceva decât să valorifice oportunităţi de business….să le vadă, să aibă curajul să le ia în piept şi să le concretizeze”
>> „ 2011 a fost un an absolut fantastic, un an profitabil şi de creştere, un an în care compania a înregistrat cea mai mare cotă de piaţă din ultimii ani. De asemenea, am organizat evenimente în care am adus mase mari de oameni în magazine, am deschis magazinul pe concept nou (…) Ne plac rezultatele din bilanţ, dar mai sunt şi locuri unde mai avem de îmbunătăţit – în zona calitativă a businessului (experienţa consumatorului, zona de servicii, la modul în care organizăm lucruri în magazin – de la simple lucruri administrative şi până la evenimente mai mici sau mai mari). Trebuie să ne diferenţiem şi mai mult, să perfecţionăm şi mai mult gama de produse pe care o avem azi …. aici e loc de perfecţionare”.
>> „Am deschis la Cluj, la Oradea şi urmează să deschidem şi la Iaşi, unde aveam un magazin mai mic. Cât priveşte zona de preţ, credem că poziţionarea în sine pe piaţă trebuie să fie una competitivă, în contextul în care serveşti consumatorul profitabil. Dacă nu există această orietare către client şi în egală măsură cu businessul sustenabil o să facem din nou aceleaşi greşeli (…) Iar noi nu vrem să repetăm greşelile”.
>> „Lucrăm cu două scenarii. Avem scenariul de bază, care vizează o creştere cu 30% faţă de 2011, triplu comparativ cu piaţa, ceea ce înseamnă că, în continuare, vrem să luăm cotă de piaţă. Trendul pe primele trei luni arată că suntem capabili să ajungem la o cifră de afaceri de până la 140 de mil. euro.
Celălat scenariu, de rezervă, stă în capacitatea organiaţiei de a prinde creşterea pe segmente pe care în prezent poate nu le-am evaluat foarte bine. Planul de rezenvă constă în egală măsură şi într-o abordare prudentă în zona de costuri. Mergem pe principiul american conform căruia planul de costuri la care comitem e mai mic decât maximul bugetat şi îl revizuim în Q4 nu ne apucăm să cheltuim totul înainte”.
>> „Studii interne arată că intenţia de cumpărarea este, anul acesta, pe televizoare, tablete şi smartphone-uri. În zona de electrocasnice există o tendinţă de înnoire pe produse incorporabile, pe maşini de spălat vase, de exemplu, unde penetrarea e mică. În Germania, de exemplu, piaţa de maşini de spălat vase este egală cu piaţa de maşini de spălat rufe. La noi, cea de splăat rufe e undeva la 375.000 de unităţi anual, iar cea se maşini de spălat vase e undeva la 30.000. Diferenţa se explică prin faptul că oamenii nu ştiu ce beneficiu ar putea aduce în utilizare maşina de spălat vase. Neavând-o, nu ştiu ce pierd, iar rolul nostru, cel al jucătorilor din industrie, e să le arătăm ce câştigă dacă o folosesc”.
>> „Clientul a devenit mai selectiv în ofertă, se uită de cinci ori la o ofertă înainte să cumpere, compară, decizia nu se mai ia <just like that>. Faţă de anii trecuţi, clientul vrea acum să i te adresezi individual, vrea să aibă însemnătate. Noi am observat – făcând anumite experiente pilot în magazin – că dacă te adresezi clientului pe nume, e mult mai bine…nu degeaba a apărut private banking-ul sau magazinele exclusiviste. Oamenii au nevoie de adresarea asta individuală, mai <tailor-made>”.
>> „Un alt lucru care s-a schimbat e accesul la informaţie. E mult mai pregnantă acum transparenţa în felul în care se compară preţurile, oamenii verifică, se consultă, intră în reţele sociale. O altă tendinţă este şi că formează coaliţii în reţele cu oameni cu care simt ei că au lucruri în comum. Cumva vor să se individualizeze, dar în acelaşi timp simt nevoia de apartenenţă la un grup. E important pentru toţi retailerii să înţeleagă acest comportament în mod corect”.
>> „Clinetul caută promoţii. Eo realitate în România şi este valabilă în toate industriile. 25% din vânzările noastre din ultimul an au venit din promoţii. Ofertele sunt importante, dar nu vrem să ajungem ca ele să reprezinte 50-60% din vânzări. Targetul e să convingem oamenii să vină în magazin şi să reuşim să controlăm nivelul de vânzare în promoţii la un nivel sustenabil.
>> „Mai departe, pe începutul de an ne concentrăm să umplem golurile pe care le avem în zona de spaţii, iar mare parte din an va fi concentrată pe angajaţi, pe clienţi şi mai puţin pe zona de expansiune. În căutarea creşterilor viitoare mizăm pe inovaţie. Eu cred că dacă eşti capabil să preiei produse noi şi să le vinzi mai departe înseamnă că ţii pasul cu piaţa şi, cumva, tu impui un trend, Dacă eşti reactiv şi stai într-o semicochilie, atunci nu inovezi, conservi ceea ce ai şi cam atât (…) Ne concentrăm, în continuare, pe eficienşă operaţională, avem abordare prundentă în zona de costuri, urmărim continuu să avem productivitate. Apoi, markeingul a fost un motor de creştere pentru noi anul trecut şi vrem ca şi anul acesta să susţină businessul”.