Cauzele suferinţelor generate de criză trebuie căutate în anii de prosperitate economică. În perioadele când firmele făceau angajări cu prea multă uşurinţă şi prea puţine evaluări asupra performanţelor.
Îndelungata experienţă în managementul resurselor umane îl face pe Don Lang să privească piaţa muncii şi frământările din companii cu detaşarea medicului care a consultat nenumăraţi bolnavi aflaţi în criză şi le-a prescris medicamente.
Capital: Care sunt marile greşeli pe care le fac acum directorii, respectiv specialiştii în resurse umane?
Don Lang: Când s-a făcut vizibilă criza, departamentele de resurse umane au fost nevoite să ia decizii neplăcute. Disponibilizarea oamenilor nu-i o treabă de HR-ist (human resources), ci o problemă care vine din business. Cei mai mulţi se emoţionează şi exagerează importanţa. Nu ştiu să spună care sunt top zece angajaţi dintr-un departament sau din companie, pentru că nu şi-au făcut treaba de resurse umane.
Capital: Care ar fi trebuit să fie treaba lor?
Don Lang: Foarte pe scurt: să identifice talentele şi să facă tot posibilul să-i reţină pe acei oameni în companie, să-i recompenseze ca atare şi să-i dezvolte.
Capital: Ar fi putut specialiştii de resurse umane să se pună de-a curmezişul, când mass-media anunţă zilnic noi şi noi disponibilizări din companii?
Don Lang: Managementul superior din nenumărate companii a vrut să arate comunităţii că este responsabil, tăind din costuri. Din păcate, au tăiat de unde era mai simplu şi suma mai mare, pentru a influenţa repede. Problema este însă că atunci când tai 10%, spre exemplu, de la resursele umane, este posibil să tai oamenii valoroşi. Acum, companiile au început să dea oamenii afară gândindu-se mai bine. Şi angajările se fac mai structurat şi încurajează calitatea.
Capital: Cei care termină o facultate se tem că nu vor găsi un loc de muncă potrivit mult timp de-acum înainte.
Don Lang: Nu trebuie să se teamă că firmele dau afară oameni. Companiile multinaţionale trimit acasă echipe întregi de experţi. În locul acestora vor angaja talentele locale.
Capital: Pentru a ocupa o poziţie de conducere este necesară şi o pregătire adecvată. Costul unui MBA este greu de suportat de către un tânăr.
Don Lang: Nici în America angajatorii nu te sprijină financiar ca să urmezi un MBA sau un EMBA. Te trimit, te încurajează să urmezi un astfel de program, dar cu banii te descurci singur. Te împrumuţi de la rude, de la bancă… Pot să vă spun că acum este cel mai potrivit moment să investeşti în dezvoltarea ta profesională.
Capital: De ce?
Don Lang: Eu, dacă aş fi angajator, m-aş uita mai degrabă la un candidat care a avut curajul să plătească singur pentru a urma un MBA sau EMBA. La fel şi în cazul unui angajat. Acela va intra, mai degrabă în atenţia mea pentru o promovare sau o mărire de salariu.
Capital: Ce domenii de activitate vor „supravieţui“ crizei? Către ce specializări ar trebui să se orienteze tinerii în acest moment pentru a fi siguri că, în următorii ani, vor avea şanse mai mari pe piaţa muncii?
Don Lang: Ştiinţele exacte şi ingineria vor fi în continuare la fel de căutate pe piaţa muncii. Şi acum avem mulţi bancheri proveniţi din rândul inginerilor şi vom avea şi în viitor. Aceşti oameni au fost recrutaţi pentru competenţele dovedite în dezvoltarea afacerii, pentru analiză şi prognoză, spre exemplu. Nu trebuie să‑ţi gândeşti specializarea într-un domeniu restrâns. Trebuie să îţi configurezi însă un bagaj larg de cunoştinţe şi abilităţi. Un angajator te recrutează pentru potenţialul tău şi pentru competenţele pe care le dovedeşti.
Carte de vizită
Don Lang este profesor la Coles College of Business, Kennesaw State University, SUA.
În această toamnă, a venit pentru prima dată în România pentru a participa la proiectul comun dintre directorii americani şi români, cursanţi în programele EMBA de la Kennesaw şi ASEBUSS.
De-a lugul carierei, a lucrat cu nenumărate companii din Fortune 500, dar nu numai, ajutându-le să îşi crească performanţele în selectarea, dezvoltarea şi evoluţia talentelor.
Sfaturi pentru studenţi
1. Planifică paşii pe care trebuie să-i faci înainte de a-ţi lărgi aria specializărilor.
Specializarea din facultate este destul de îngustă. Pentru a nu deveni un handicap în dezvoltarea carierei, gândeşte-te unde ar putea fi căutată: în ce sectoare de activitate; în ce companii. Dacă eşti absolvent de electrotehnică, spre exemplu, nu te duci doar la companiile de profil, ci încerci să descoperi şi alte industrii care au nevoie de astfel de specialişti.
2. Acceptă să lucrezi, pentru o perioadă de timp, ca ucenic (internship), chiar fără bani.
Ai şansa să te vadă cum lucrezi şi să te aprecieze cineva. În plus, poţi descoperi că pregătirea şi specializarea ta ar putea fi apreciate şi în alte domenii decât ştiai.
3. Creează-ţi o reţea de comunicare. Este vitală în perioade de criză.
Fii atent la ce se scrie în presă şi la anunţurile publicate. Cere sfatul şi ajutorul familiei, rudelor pentru a descoperi un loc de muncă. Discută cu prietenii şi colegii care au terminat în anii anteriori şi încearcă să afli de la ei despre oportunităţile de angajare. Contactează oameni de afaceri şi companii şi trimite-le CV-ul tău.
Plan de criză pentru companii
1. Analizează întregul personal din companie. Fii sigur că ai oamenii potriviţi la locurile potrivite. Fă o listă cu talentele şi oamenii-cheie pe care compania îi are la dispoziţie. Vezi care este pregătirea colaterală a angajaţilor, pentru a le da posibilitatea să migreze spre alte posturi, în varianta unor posibile restructurări.
2. Implementează un sistem de evaluare, funcţional şi eficient, a performanţei angajaţilor. Numai astfel oamenii îşi vor asuma obiectivele personale şi vor înţelege legătura lor cu obiectivele companiei. Managementul performanţei îţi va permite să îi vezi pe cei care produc efectiv pentru companie.
3. Asigură coeziunea şi coerenţa echipelor. Sarcina revine reprezentantului de la resurse umane. Demersul va porni de la top management, care trebuie adus în aceeaşi „barcă“. Pentru a putea interveni, HR-ul trebuie să cunoască afacerea şi să să fie competent în toate domeniile de activitate ale firmei, de la financiar până la producţie. Următorul pas constă în a facilita ca top managementul să transmită acelaşi stil de lucru şi gândirea pozitivă echipelor din ierarhiile inferioare.
