Iulian Petrescu, director resurse umane RATB
„Orice sistem de selectie sau de evaluare am crea nu ne da garantia ca rezultatul actului de conducere este cel asteptat. Sistemul poate oferi o orientare, dar nu o certitudine.”
Regia Autonoma de Transporturi Bucuresti este una dintre putinele companii romanesti care se pot lauda ca au implinit un secol de activitate neintrerupta. Mai mult chiar: la RATB se lucreaza 24 de ore din 24. Specificul muncii in transportul urban dintr-o metropola cu mai multe milioane de locuitori a determinat crearea unei culturi organizationale puternice. „Avem 80% din meseriile cuprinse in nomenclator: de la soferi, mecanici, pana la medici, antrenori si economisti. Personalul este foarte numeros, iar problemele foarte complexe.
Exista o continua presiune generata de aceasta activitate care nu se poate opri. La noi, daca ninge, nu trebuie facute convocari pentru ca toata lumea stie ca trebuie sa vina la serviciu. Angajatii care nu constientizeaza acest sistem, prin acumulari succesive, clacheaza.” Mediul de lucru si cultura organizationala prezentate succint de Iulian Petrescu, directorul de resurse umane, reprezinta conditiile de fond care circumstantiaza selectia managerilor la RATB. Conducerea companiei apeleaza arareori la serviciile firmelor de recrutare pentru ca:
1. trebuie definit foarte bine obiectivul pentru care se angajeaza o persoana (atributiile si performantele); in cazul RATB, acestea pot fi frecvent schimbate, fiind puternic influentate de resursele financiare.
2. salariul nu se poate plati la nivelul pretins de managerii selectionati prin firmele de recrutare si selectie.
Acestea fiind argumentele, selectia cadrelor de conducere incepe prin cautarea omului potrivit in interiorul organizatiei, ceea ce nu-i complicat la o intreprindere cu 600 cadre cu studii superioare. Practic este vorba de promovare. Aceasta se face in urma evaluarii anuale a performantelor individuale. Seful ierarhic ce efectueaza evaluarea face si o propunere de mentinere pe functie, incetare a contractului sau de promovare. Angajatii cei mai buni sunt cuprinsi in planuri de perfectionare pentru posturile ce le-ar putea ocupa. Procedeul nu exclude interviul si efectuarea profilului psihosocioprofesional al candidatului. Toate aceste date se coreleaza pentru a vedea in ce masura se potriveste cu cerintele postului pentru care a fost propus. „Experienta ne-a aratat ca o persoana care nu este buna pe un post de conducere poate fi performanta pe un altul – este de parere dl Iulian Petrescu. De aceea, incercam sa gasim fiecarui angajat locul potrivit.”
Claudiu Olteanu, director resurse umane, Hilton AthA
