David Aaker, un nume cu rezonanţă în consultanţa de brand, analizează, într-o carte excelentă, modul în care se construiesc şi se gestionează portofoliile de brand. Trăim într-o lume a brandurilor, fie că ne place sau nu; într-un mediu de afaceri marcat de o concurenţă din ce în ce mai accentuată, brandurile reprezintă, pentru multe companii, un avantaj strategic, chiar dacă, pe de altă parte, nu sunt deloc puţine cazurile în care eşaloanele superioare ale managementului
David Aaker, un nume cu rezonanţă în consultanţa de brand, analizează, într-o carte excelentă, modul în care se construiesc şi se gestionează portofoliile de brand.
Trăim într-o lume a brandurilor, fie că ne place sau nu; într-un mediu de afaceri marcat de o concurenţă din ce în ce mai accentuată, brandurile reprezintă, pentru multe companii, un avantaj strategic, chiar dacă, pe de altă parte, nu sunt deloc puţine cazurile în care eşaloanele superioare ale managementului ignoră acest fapt, expunåndu-se la riscuri enorme. O greşeală pe care o fac mulţi manageri este să considere brandurile deţinute de companie drept un simplu instrument de marketing; în realitate, lucrurile stau cu totul altfel.
David Aaker, profesor emerit la Haas Business School a Universităţii din Berkeley (în statul american California), unul dintre cei mai mari specialişti în branding din lume, o spune tranşant, într-una dintre concluziile cărţii sale intitulate chiar „Strategia portofoliului de brand“: această strategie, explică autorul, „nu poate fi concepută sau modificată izolat. Ea este stråns legată de strategia de afaceri şi de aceea a brandului. Strategia de afaceri va indica direcţia de creştere a pieţei de produse, propunerea unică de vånzare pe baza căreia compania va concura cu alte firme şi activele care conduc la obţinerea de avantaje. Strategia de brand va include setul unic de asocieri ale brandului şi poziţia brandurilor în cadrul portofoliului, lucru care se va reflecta în alegerea rolurilor pe care acestea pot şi trebuie să le joace.“
Dacă pare oarecum complicat, trebuie să ştiţi că aşa şi este. Cartea lui Aaker este o excelentă analiză a modului în care se construiesc şi se gestionează portofoliile de brand, dar nu este neapărat o lectură uşoară; de altfel, o prezentare a cărţii de pe brandchannel.com (o publicaţie online a companiei de consultanţă de branding Interbrand) observă că Aaker prezintă „un model incredibil de non-intuitiv al managementului portofoliului de branduri“. Probabil că defectul cel mai mare al cărţii este faptul că, deşi cuprinde multe studii de caz şi exemple concrete, acestea sunt articulate într-o armătură teoretică descriptivă, cam aridă şi oarecum tehnicistă. Acesta nu e însă un impediment major – cu condiţia, fireşte, să faci efortul minim de a citi cu atenţie. Aaker scrie de obicei cărţi foarte consistente; din acest punct de vedere, lucrările lui îşi merită banii cu vårf şi îndesat. Adevărul e că vasta majoritate a ofertei editoriale de cărţi de business – de oriunde din lume – e doar maculatură lipsită de valoare…
Revenind la subiect: majoritatea companiilor deţin mai multe branduri – chiar dacă nu în toate cazurile managerii înţeleg că acestea, luate împreună, alcătuiesc un portofoliu, un sistem definit atåt de componentele sale, cåt şi de relaţiile dintre acestea. Aaker construieşte migălos o întreagă clasificare a brandurilor care compun un portofoliu, în funcţie atåt de caracteristicile lor intrinsece (de pildă, brand de produs, brand corporativ), cåt şi de relaţiile în care se află unele cu altele.
Forţa strategică a numelui
Cum aminteam mai sus, aproape o treime din carte reprezintă, de fapt, o descriere sistematică (şi destul de complicată) a ceea ce înseamnă un portofoliu de brand; restul materialului este dedicat obiectivelor principale ale administrării portofoliului de brand.
Să luăm un exemplu: primul obiectiv este dezvoltarea sinergiei acestui portofoliu. Unul dintre sfaturile date de Aaker în cadrul capitolului respectiv a fost şi este în continuare ignorat de o mulţime de manageri: nu finanţaţi brandurile prin raportare la contribuţia lor la profit! Dacă o faceţi, există şanse să ignoraţi un brand cu potenţial mare, cum sunt brandurile denumite de Aaker „silver bullet“ („glonţ de argint“). De pildă, un astfel de brand – care beneficiază într-adevăr de resurse şi investiţii majore – este Top 300 Capital. Acesta este o extensie de brand, dar în acelaşi timp şi un exemplu de „silver bullet“. Simpla observaţie că această publicaţie şi-a depăşit de multă vreme statutul iniţial de supliment anual al revistei noastre, ca şi faptul că a intrat în conştiinţa publicului sub forma simplificată „Top 300“, arată că a căpătat o anumită autonomie faţă de brandul-părinte. De fapt, Top 300 Capital a făcut chiar mai mult: pe piaţa din Romånia, topul s-a identificat cu o întreagă categorie de produse (clasamentele averilor oamenilor de afaceri); toată lumea ştie despre ce este vorba cånd spui „Top 300“, nu mai e nevoie să precizezi ce conţine. De pe această poziţie, topul deţine un rol strategic atåt pentru brandul susţinător, Capital, cåt şi pentru compania editoare.
O altă componentă strategică a administrării portofoliului de branduri este sprijinrea activelor de brand prin construirea de platforme de brand care să ofere, pe termen mediu şi lung, posibilitatea extinderii pe orizontală (extensii de brand) şi/sau pe verticală (pătrunderea pe segmentul superpremium sau massmarket, de exemplu). Alte obiective enumerate de autor sunt crearea şi menţinerea relevanţei brandurilor, dezvoltarea brandurilor puternice (punctele forte ale oricărui portofoliu), dar şi clarificarea ofertei de brand; prea multe branduri, prea puţin diferenţiate sau lipsite de relevanţă pentru consumatori înseamnă o problemă serioasă. Marele merit al cărţii lui David Aaker este că toate aceste complicaţii sunt analizate cu claritate; este una dintre cele mai utile cărţi, nu doar pentru cei din marketing, ci şi pentru managerii de top.
«Un brand corporativ va funcţiona cel mai bine în momentul în care va avea o însemnătate foarte mare pentru cumpărător. De obicei, nu este suficient doar să fii mare şi să ai succes.»
«Decåt să coordonezi nişte extensii de brand ad-hoc, este mai bine să dezvolţi nişte platforme de brand cu o perspectivă asupra viitorului îndepărtat al brandului.»
David Aaker, Strategia portofoliului de brand
Brandbuilders Grup, 2006, 432 pag., 55 lei.
David Aaker, unul dintre cei mai importanţi specialişti în branding din lume, este profesor emerit de marketing şi politici publice la Haas School of Business, din cadrul Universităţii statului California, Berkeley
Ce este un brand
„Brand“ este un cuvånt care provine din limba engleză. A fost atestat înainte de secolul XII, cu sensul de „torţă“; mai tårziu, a ajuns să se refere la un semn făcut cu fierul înroşit (pentru a identifica animalele după proprietar). În sensul său modern, „brand“ este un concept referitor la toate modalităţile de identificare a unui produs, a unui serviciu sau a unei companii – nume, logo grafic (inclusiv culorile şi designul acestuia), la care se asociază o serie de caracteristici specifice. Un brand face o promisiune de valoare diferită de a concurenţilor săi (Toyota înseamnă fiabilitate, Ferrari, stil şi viteză); de asemenea, brandul include şi atribute intangibile, precum asocierile sale (percepţii şi sentimente ale oamenilor legate de el).
Recomandari
• The Brand Glossary, Palgrave Macmillan, 2006, 144 pag. Glosar de termeni de branding publicat de Interbrand, o mare companie de consultanţă din domeniu. Preţ: 34 USD, www.amazon.com
• David Aaker, Managementul capitalului unui brand, Brandbuilders Grup, 2006, 256 pag. Cea mai bună introducere în domeniul administrării activelor unui brand. Preţ: 75 lei
• Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management, Prentice Hall, 2007, 720 pag. Manual de management de brand. Preţ: 134,4 USD, www.amazon.com
Studiu de caz: Intel Inside
În 1991, explică David Aaker, corporaţia Intel se confrunta cu o problemă: compania nu reuşise să înregistreze marca seriei de microprocesoare x86 (fapt de care profitase concurentul AMD, lansånd cipuri cu nume precum AMD386). În replică, Intel a demarat un program de branding numit „Intel Inside“, cu un buget iniţial de 100 de milioane de dolari, prin care producătorii de calculatoare personale primeau o reducere de 6% la achiziţia procesoarelor companiei, suma fiind vărsată într-un fond destinat pieţelor în curs de dezvoltare. Ulterior, acest fond ajungea să acopere aproape 50% din cheltuielile de publicitate ale partenerilor Intel. Producătorii parteneri erau în schimb obligaţi să utilizeze logotipul procesoarelor Intel atåt în campaniile publicitare, cåt şi pe produsele lor, prin intermediul unor stickere aplicate pe carcasele calculatoarelor.
Lansarea seriei de procesoare Pentium a însemnat asocierea a două branduri (Intel Inside şi Pentium) în acelaşi logotip; la fiecare generaţie ulterioară de procesoare, numărul seriei a fost scos în evidenţă în mod diferit – cu numere latine, latine cursive şi arabe, păstråndu-se totuşi coerenţa grafică a seriei. Succesul acestui program de branding a dus în cele din urmă la adoptarea de către companie a unui logotip de corporaţie inspirat chiar de „Intel Inside“ (vezi ultimul logo din dreapta).