Lyle Watters, directorul de dezvoltare pe Europa al concernului Ford, este cel care a condus negocierile gigantului american cu guvernul român pentru achiziţia de la Craiova. La câteva zile după preluarea fabricii, Watters a fost de acord să dezvăluie, pentru Capital, câteva elemente din culisele negocierilor. Aflăm acum cât de aproape de eşec a fost întregul proiect şi de ce acesta reprezintă cea mai complexă şi intensă negociere a carierei sale.

Capital: Cum a devenit Automobile Craiova o componentă a strategiei de expansiune în Europa a companiei Ford?

Lyle Watters: Problema fundamentală cu care ne confruntăm de mai mult timp este excesul cererii în raport cu capacitatea noastră de producţie. Când am analizat această problemă, acum trei ani, a fost clar de la început, ţinând cont de prognozele noastre şi de produsele pe care le pregăteam, că vom avea nevoie de o capacitate sporită de producţie (deşi acele prognoze interne erau, ţin să spun, prudente).

Şantierul de la Craiova a intrat în „colimatorul“ Ford de pe vremea când Daewoo a dat faliment. Ştiam de existenţa fabricii când am văzut un articol, acum câţiva ani, care spunea că va fi din nou de vânzare. Combinaţia între o fabrică bună şi o forţă de muncă bine calificată ne-a oferit o oportunitate mai bună decât altele. Sincer să fiu, ne-am uitat la alte opţiuni de la bun început şi am continuat să facem asta pe tot parcursul negocierilor, fiindcă e prudent şi necesar să ai un plan B. Craiova a fost întotdeauna în capul listei, era ceea ce voiam mai mult decât orice, era locul unde voiam să constituim următoarea noastră bază de producţie. Este extraordinar să pot descrie acest proiect ca pe ceva concret – nu numai o speranţă.

Capital: Când aţi fost siguri că veţi reuşi să achiziţionaţi fabrica de la Craiova?

Lyle Watters: Personal, am crezut tot timpul că Ford va reuşi să cumpere complexul industrial Automobile Craiova. Totuşi, procesul a fost plin de neprevăzut şi de momente dramatice.
Dialogul l-am iniţiat cu OPSPI, care s-au ocupat de Craiova când Daewoo au decis să se retragă. În acel prim stadiu, am discutat intens, în interiorul Ford, despre şansele de succes ale proiectului, şi nu se poate spune că nu aveam îndoieli.

Ulterior, am văzut că OPSPI a fost absorbit de AVAS, aşa că am luat-o de la capăt, din anumite puncte de vedere, şi a trebuit să revenim asupra unor subiecte de discuţie cu noua echipă la AVAS. După ce coreenii şi-au vândut acţiunile guvernului român, viteza negocierilor a crescut – prim-ministrul Tăriceanu a înfiinţat un comitet special condus de Sebastian Vlădescu, a cărui implicare a fost vitală pentru buna gestionare a procesului.

 Riscul cel mai mare şi inamicul cel mai necruţător a fost timpul. Aveam planuri de producţie, modele în pregătire, trebuia să luăm decizii legate de furnizori, de procesul de producţie. Tot timpul a existat riscul ca proiectul să „moară de oboseală“ din cauza prea multor prelungiri. Am fi putut decide că ne săturasem şi că trebuie să alegem alte opţiuni.

De câteva ori ne-am apropiat foarte mult de acest punct, ne-am spus că, dacă nu progresăm, renunţăm. Iniţial, ne-am gândit la asta când coreenilor le-a trebuit un an şi ceva să se retragă. După aceea, guvernul a trebuit să elaboreze o strategie pentru Craiova şi să decidă ce vinde. Noi nu vroiam să cumpărăm altceva decât fabrica, fără să ne asumăm riscuri moştenite, pentru care nu eram responsabili.

Cel mai recent posibil moment în care riscul de a renunţa a fost foarte real a fost în urma analizei Comisiei Europene. Dacă examinarea tranzacţiei ar fi luat acele 18 luni, care pot fi normale în unele cazuri, ar fi trebuit să ne retragem. Nu pentru că nu mai vroiam să cumpărăm Automobile Craiova, ci pentru că trebuie luate în considerare costurile de oportunitate, un foarte complex proces de producţie, care nu poate fi oprit.
 Faptul că rămăsesem singurii ofertanţi în iulie anul trecut, ne-a făcut să fim foarte optimişti, deoarece ştiam că atât General Motors, cât şi Russian Machines se uitau cu atenţie la oportunitatea pe care o reprezenta Automobile Craiova. Am început negocierile în iulie, imediat, şi am semnat contractul la jumătatea lui septembrie. Prevăzusem o perioadă de trei luni pentru a obţine aprobarea de la Bruxelles.

Momentele-cheie au fost semnarea contractului, primirea aprobării de la Bruxelles, adoptarea legii speciale în Parlament. Nimic nu e garantat până când nu se semnează preluarea şi nimic nu a fost cert până pe 21 martie, dar după adoptarea legii speciale aveam motive să fim destul de siguri că totul se va termina cu bine. Legea specială era o condiţie vitală, deoarece Ford nu vroia să îşi asume riscuri nejustificate, legate de eventuale litigii, care ar putea surveni pe parcurs, sau de perioada premergătoare tranzacţiei. Noi voiam o uzină „curată“ în care să începem treaba. Una peste alta, noi voiam să „luăm cheile“ fabricii în februarie 2008, aşa că întârzierea este de circa o lună. În marea schemă a proiectului, nu e un decalaj important.

Capital: Legat de legea specială, de ce ar trebui ca eventuale litigii să fie plătite de contribuabilul român?

Lyle Watters: Atât Ford, cât şi, cred, guvernul român, se aşteaptă să nu apară niciun litigiu. Cred că guvernul român şi-a făcut temele şi, ca atare, contribuabilul român nu are de ce să se teamă. Dar, în acelaşi timp, alternative pentru Ford ar fi fost o investiţie greenfield în care ştiam exact cu ce avem de-a face. Scopul nostru a fost să eliminăm acele necunoscute care nu ţin de capacitatea noastră de a gestiona această afacere.

Capital: Aţi fi făcut o investiţie greenfield în România?

Lyle Watters: Am fi luat lucrul acesta în considerare. Dar un eventual eşec la Craiova ar fi diminuat considerabil apetitul Ford de a mai face ceva de anvergură în România.

Capital: Verdictul Comisiei Europene a crescut preţul tranzacţiei cu peste 50 la sută. De ce a acceptat Ford să achite acest premium?

Lyle Watters: Da şi nu. Oferta noastră iniţială a fost de 55 de milioane de euro pentru 72 la sută din acţiuni. Am mărit oferta la 57 de milioane de euro. Dar pentru această sumă am acceptat să renunţăm la un portofoliu, de ceea ce eu aş numi active non-esenţiale, terenuri şi clădiri. Nu pot estima exact valoarea acestuia, dar am văzut estimări de cel puţin 300 de milioane de euro. Noi nu am cumpărat decât fabrica, pământul de sub ea, un bloc de apartamente din Craiova şi o fâşie de teren în Constanţa, care e importantă pentru transport. Mai erau alte active care făceau parte din Automobile Craiova, terenuri şi clădiri. Acestea vor fi structurate într-o entitate separată, care va rămâne în posesia guvernului român şi a acţionarilor minoritari.
Cei de la Bruxelles au analizat tranzacţia. Le-au atras atenţia condiţiile incluse de guvernul român în evaluarea ofertanţilor şi posibilitatea ca aceştia să primească puncte în plus pentru anumite niveluri de producţie, pentru numărul de locuri de muncă create. Toate aceste condiţii puteau să ducă la un preţ mai mic. Din punctul nostru de vedere, oferta noastră reflecta concurenţa cu GM şi alţii. Acele condiţii nu au influenţat oferta noastră, care reflecta un plan de afaceri. Intenţionăm să investim 675 milioane de euro în Craiova şi să avem o forţă de muncă de circa 7.000 de oameni. Dacă am reface oferta, preţul şi planul ar fi aceleaşi.

Comisia Europeană a decis că Automobile Craiova a beneficiat de condiţiile impuse de guvern, deci trebuie să plătească încă 27 de milioane de euro – contravaloarea beneficiului din condiţii. Fiind acţionarul majoritar, Ford va trebui să plătească această diferenţă. Ce aş vrea să punctez este că pe tot parcursul examinării CE, compania Ford a fost extrem de deschisă şi de transparentă. Din punctul nostru de vedere, partea română a fost foarte deschisă şi transparentă. Cu alte cuvinte, nu s-au încălcat reguli. Bruxelles-ul nu a concluzionat că cineva a încălcat legea, nu le-au plăcut condiţiile impuse de guvern pentru vânzare. A fost o chestiune de perspective diferite.

Capital: Totuşi, cum justificaţi această primă de peste 50 la sută? De ce aţi acceptat să o plătiţi?

Lyle Watters: Decizia de la Bruxelles a venit foarte repede, când ar fi putut întârzia tot procesul cu 18 luni sau chiar mai mult – caz în care ne-am fi retras. Echipa de la comisariatul concurenţei a muncit enorm pentru a elabora o decizie în trei luni. Nimănui nu-i place să plătească suma asta în plus, dar ceea ce a contat a fost decizia rapidă care ne permite începem treaba.

De asemenea, aş vrea să menţionez că amplasamentul fabricii ne permite să depunem cereri la Uniunea Europeană pentru fonduri nerambursabile de peste 100 de milioane de euro, fonduri care ar putea fi investite în regiune şi care ar contribui la dezvoltarea locală. Acele cereri sunt acum procesate la Bruxelles şi nu au fost încă aprobate. Ele nu sunt legate de oferta Ford – oricine ar investi în Oltenia ar îndeplini condiţiile pentru a obţine acele fonduri.

Capital: În ceea ce vă priveşte, când aţi devenit omul-cheie al Ford în acest proiect?

Lyle Watters: Aş începe prin a menţiona că John Fleming a fost implicat în proiect de la bun început şi pe toată durata procesului. Eu am fost numit lider de proiect în octombrie 2005. Rolul meu a fost de a conduce echipa interdepartamentală, de a conduce negocierile, discuţiile şi procesul de planificare pentru a pregăti oferta. Am beneficiat însă de sprijinul echipei de management la nivel european, dar şi global. Un proiect de anvergura asta implică o cantitate colosală de muncă în echipă, de planificări, efortul multor oameni.

Am avut o echipă largă pe teren, la Bucureşti: Manuela Nestor şi firma sa, Nadia Crişan şi McGuireWoods. La nivel intern, aveam întâlniri săptămânale. Miezul echipei mele l-au constituit trei-patru persoane, pe lângă care mai munceau încă vreo 20, dar fiecare divizie Ford a avut un aport la plan. Grupul meu a asamblat planul şi oferta, dar au fost mulţi alţii care au contribuit. Eu, unul, am pierdut şirul zborurilor către Bucureşti, am fost în România şi câte două săptămâni la rând.

Capital: Cum priviţi proiectul Craiova în contextul carierei dvs?

Lyle Watters: Nu am mai avut parte de un proiect care să necesite atât de mult efort pentru a fi dus la capăt. Este cel mai solicitant proiect al carierei mele. Au fost atât de multe momente când am fi putut devia de la misiunea centrală! Când lucrurile au mers mai greu, la începutul negocierilor, în timpul analizei la Bruxelles, nu a fost tocmai uşor. Dar nu am renunţat niciodată. În acelaşi timp, trebuia să nu pierdem din vedere faptul că tranzacţia trebuia să aibă o logică economică.

 Craiova a fost, fără îndoială, cea mai complexă negociere din cariera mea. A fost o onoare pentru mine să am, în primul rând, oportunitatea de a conduce eforturile Ford în vederea achiziţionării Automobile Craiova. Dar eu nu sunt decât un membru al echipei Ford, şi acum am revenit acasă, trebuie să ne concentrăm asupra următorului proiect.

As vrea să menţionez că la Craiova abia am început treaba. Trebuie să rezolvăm problema acţionarilor minoritari, trebuie să separăm acele active non-esenţiale, mai avem foarte multe de făcut. Obiectivul este, cum am spus, producţia la mijlocul anului viitor şi un model nou, ce va fi făcut la Craiova în 2010.

Capital: Cum aţi descrie echipa de negociere a părţii române?

Lyle Watters: Echipa română a fost foarte profesionistă, s-a purtat foarte politicos şi totul a decurs în termeni cordiali, calibrul oamenilor a fost foarte înalt. Echipa condusă de Sebastian Vlădescu a negociat extrem de bine în numele părţii române, iar noi a trebuit să luptăm pentru tot ceea ce am obţinut.

A fost ca şi cum nu eram singurii ofertanţi, ci aveam concurenţi. Să nu uităm că au obţinut toate terenurile şi clădirile non-esenţiale – deşi nu suntem firmă imobiliară, le-am fi putut vinde pe bani buni. Ce-ar fi zis dacă nu le cedam? Plecau de la negocieri cu singurul ofertant? Au jucat foarte tare.

Din perspectiva Ford, ţelul nostru nu a fost să fim lacomi şi să jupuim guvernul român. Ştiam ce voiam: să creăm un complex industrial. Am vrut să obţinem un rezultat echitabil, asta a fost foarte important pentru noi, deşi poate că ne-a costat. Poate că eu nu am negociat suficient de bine, dar ne-am întrebat permanent: „Ce-i echitabil? Care ar fi un rezultat rezonabil?“. Era important să finalizăm negocierile în termeni pozitivi, deoarece colaborarea abia acum începe cu adevărat. Nu vrem să o începem pe picior greşit.

Pe parcursul întregului proces, cheia a fost implicarea personală a primului-ministru. Pe dl Tăriceanu l-a preocupat enorm această privatizare, şi a ţinut să obţină rezultatul optim pentru Craiova, indiferent de ofertant. Dar nu ni s-a oferit nimic pe tavă.

«Procesul a fost plin de neprevăzut şi de momente dramatice. Tot timpul a existat riscul ca proiectul să moară
de oboseală din cauza prea multor prelungiri.»

Carte de vizita

• Lyle Watters este directorul de strategii al Ford Europe, cu responsabilitate asupra elaborării strategiilor de operare pe termen lung ale diviziei europene a Ford Motor Company
• Şi-a petrecut întreaga carieră la Ford, unde s-a angajat în 1987 în departamentul de finanţe. După un stagiu în SUA, din 1998 a fost numit trezorier al Ford Europe
• În 2000 a devenit directorul financiar al diviziei Premier Automotive Group
• Este numit director financiar pentru marketing şi operaţii de producţie la Jaguar şi Land Rover în 2003
• A absolvit Queens University din Belfast, Irlanda de Nord, în 1987, cu MBA.

Momentele-cheie ale tranzactiei

• Transferul fabricii de la Daewoo la guvernul român – „a durat aproape un an, un drum foarte lung“
• Transferul OPSPI la AVAS – „a trebuit să reluăm unele etape, să le parcurgem din nou“
• Negocierile cu guvernul – „au luptat foarte mult pentru tot, nu ni s-a dat nimic pe tavă“
• Ancheta Comisiei Europene – „dacă ar fi durat 18 luni, am fi renunţat“

«Un eventual eşec la Craiova ar fi diminuat considerabil apetitul Ford de a mai face ceva de anvergură în România.»

Capital – Editia nr.13, data 2 aprilie 2008