In 2000, continuarea sa, ,,Leading the Revolution,, (In fruntea revolutiei) a fost, de asemenea, un bestseller. Hamel este fondatorul Strategos, o companie internationala de consultanta, director al Institutului Woodside, o organizatie nonprofit de cercetare si profesor la London Business School.
Stuart Crainer
Capital: Care este ideea centrala a ultimelor dumneavoastra teorii?
Gary Hamel: Cele mai multe dintre lucrurile care au dus la cresterea profiturilor si a dividendelor in ultimul deceniu si-au atins limitele. A fost o vreme cand o varietate intreaga de forte ,,conspirau,, in mod pozitiv pentru crearea unui climat economic infloritor.
In primul rand, a existat o crestere exploziva a cheltuielilor legate de tehnologie si IT. In 1990, companiile americane orientau doar 19% din cheltuielile de capital catre tehnologie. Pana in anul 2000, procentajul crescuse la 59%. Cheltuielile de capital s-au triplat. A fost cea mai lunga perioada de boom al acestor cheltuieli. Acest lucru nu se va mai repeta.
A doua forta pozitiva a stat intr-un atac fara precedent impotriva ineficientei. In ultimii zece ani am asistat la restructurari, retehnologizari, micsorari, crearea de noi metode de planificare a resurselor si la redefinirea relatiilor cu clientii. Toate aceste lucruri au fost in mod esential legate de ideea de a face mai mult cu mai putine resurse.
Al treilea element s-a concretizat intr-o orgie de fuziuni si achizitii. In 1990, piata globala de astfel de operatiuni totaliza aproximativ 600 de miliarde de dolari. La sfarsitul deceniului, valoarea crescuse la 3.500 de miliarde.
Capital: Aveti, asadar, o viziune pesimista privind perspectivele cresterii economice?
Gary Hamel: Nu sunt pesimist in ceea ce priveste cresterea pe ansamblu. Teoria mea este ca, cu cat mediul economic este mai dificil, cu atat mai mult exista tentatia de a face economii si, in acest context, inovatia devine singurul drum posibil. Intr-o lume discontinua, doar inovatia radicala va crea prosperitate.
La un anumit nivel, sefii companiilor inteleg acest mesaj. Ei stiu ca nu pot face la infinit aceleasi lucruri care au functionat in trecut. Dar exista o prapastie enorma intre realitate si retorica. Inovatia este ca un ghetou. Este vazuta ca fiind o ocupatie pentru cei cativa care lucreaza in cercetare si dezvoltare sau pentru managerii care se ocupa cu dezvoltarea afacerilor. Nu este vazuta ca o responsabilitate pentru fiecare angajat in parte, in fiecare zi. Cele mai multe companii nici macar nu au inceput sa puna pret pe capitalul de imaginatie care exista in organizatie.
Capital: Care este rasplata pentru cei care inteleg rolul inovatiei?
Gary Hamel: Inovatia duce la crearea de prosperitate. Nu exista nici o alta concluzie la care ar putea ajunge cineva. Avantajul unui produs poate veni si se poate pierde, dar daca creezi un mecanism complex si capabilitati de inovare bine infipte in organizatie, avantajul comparativ este greu de egalat. Companiile care se dedica inovatiei vor avea un avantaj important. In ultimii 40 de ani, producatorii de automobile din Vest nu au recuperat nici macar un singur procent de cota de piata de la competitorii japonezi. Dimpotriva, industria occidentala a continuat sa piarda teren.
Capital: Cum si-ar putea dezvolta companiile capacitatea de a inova?
Gary Hamel: Este nevoie nu doar de cateva mici ajustari, ci de o regandire fundamentala a tuturor principiilor care stau la baza afacerii. Inovatia este vazuta ca un lucru exceptional care se intampla din cand in cand, aproape ca un accident. Este greu de schimbat aceasta convingere.
Fundamental, inovatia nu poate aparea marginal. Ea trebuie sa se situeze in miezul scopurilor organizatiei. Trebuie sa regandim procesele de productie pentru a minimiza timpul scurs intre o idee si crearea de prosperitate, prin aplicarea ei. Nu lantul de aprovizionare trebuie scurtat si automatizat, procesul inovarii are nevoie de scurtare si automatizare.
Capital: Ce ar trebui sa se intample de acum incolo?
Gary Hamel: Trei principii stau la baza incercarii de a merge mai departe: in primul rand, inovatia radicala – intr-o lume non-lineara, doar ideile non-lineare creeaza
progres si bunastare. Inovatia este singura asigurare impotriva irelevantei.
In al doilea rand, e nevoie de varietate. Exista loc pentru experimentare in interiorul companiei? Exista dorinta de a face greseli? Cele mai multe organizatii permit prea putine experimentari strategice. In al treilea rand, atragerea de resurse, care este un proces diferit de alocarea de resurse. Trebuie sa invatam din lectiile pe care ni le dau pietele; pietele au intotdeauna performante mult mai bune decat ierarhiile. Cele mai multe organizatii din ziua de azi arata mult mai mult ca fosta Uniune Sovietica decat am fi dispusi sa admitem.
