Chiar dacă sistemele actuale de conducere a oamenilor îmbracă forme şi denumiri moderne, principiile au rămas tot cele vechi. Criza de talente de pe piaţa muncii este, de fapt, o revoltă a generaţiei Y, care a conştientizat că deţine puterea.
Lucrăm în companii pe care le înţelegem tot mai greu. Relaţionăm cu şefii şi colegii mai mult formal. Ne mutăm dintr-o organizaţie într-alta cu o rapiditate demnă de Superman. Ba chiar ajungem să lucrăm la capătul lumii. De unde ni se trag toate? De unde vin această nelinişte, căutare şi continua stare de nemulţumire a angajaţilor?
De vină pare să fie sistemul anacronic în care funcţionează structurile organizaţionale în actualul mediu economic. Orientate spre obţinerea profitului şi spre menţinerea competitivităţii, pe de o parte, confruntate cu disfuncţiile financiare şi crizele forţei de muncă, pe de altă parte, cele mai multe organizaţii au făcut investiţii majore în dotări, tehnologii şi echipamente de ultimă generaţie. Dar au păstrat, în mod paradoxal, acelaşi sistem de conducere.
Relaţiile de muncă de la începutul erei societăţii informatizate perpetuează principiile tradiţionale care au asigurat, timp de secole, supunerea necondiţionată a angajaţilor. Generaţia Y, actualii angajaţi care iau locul sau ar trebui să înlocuiască generaţia „baby boomer“, nu mai vrea să se supună normelor anacronice care guvernează companiile. Tinerii vor să gåndească şi să trăiască liber.
Vor să facă ei regulile în organizaţii, pentru că au descoperit că forţa talentului este mai puternică decåt pumnul de fier al patronului. Managerii vizionari nu numai că au acceptat această răsturnare de roluri, dar au descoperit că este o cale de creştere a profitului companiei şi loialităţii oamenilor.
Doina Patrubani, director Learning&Development Deloitte, regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa), crede că proiectele testate pot fi extinse cu succes în foarte multe companii. Ea însăşi face parte din categoria angajaţilor neliniştiţi, care au cutreierat lumea pånă şi-au găsit locul. Acum, vrea să aducă în Romånia modele de gestionare a capitalului uman care au revoluţionat sistemul de organizare a muncii în America.
«În următorii ani, vom asista la o ieşire masivă de pe piaţa muncii a generaţiei anilor ‘60 şi înlocuirea cu generaţii mult mai mici numeric, ce ezită să facă studii superioare de lungă durată, pentru că îşi doresc să devină antreprenori.»
Doina Patrubani, director, Deloitte
Un experiment reuşit: carierele personalizate
Companiile au rămas în urma angajaţilor. Sistemul de conducere, organizare şi funcţionare s-a schimbat mult mai puţin decåt mentalităţile oamenilor.
Majoritatea angajaţilor lucrează pe baza unor contracte în care sunt stabilite cu precizie timpul de lucru pe zi, locul în care îşi desfăşoară activitatea, salariul lunar şi evoluează în ierarhie treptat, pe baza experienţei şi a rezultatelor. Uimiţi, managerii se întreabă de ce creşte fluctuaţia şi de ce scad gradul de motivare şi ataşamentul angajaţilor faţă de companie, în ciuda programelor de instruire, a salariilor tot mai mari sau altor beneficii acordate. Simplu! Pentru că oamenii s-au schimbat foarte mult. Ei vor să muncească în altfel de organizaţii şi în contextul altor relaţii cu şefii şi colegii. Specialiştii de la Deloitte au conceput un sistem organizaţional potrivit profilului generaţiei Y. Un model în care fiecare lucrează în ritmul său propriu, într-un anumit interval de timp, la sediul firmei sau oriunde altundeva în lume şi pe rolul dorit: de simplu angajat sau de lider. Sub denumirea „Mass Career Customization“, proiectul a debutat acum doi ani la una dintre firmele grupului Deloitte din Statele Unite şi a cuprins cåteva mii de angajaţi. Rezultatele au fost spectaculoase, motiv pentru care proiectul a început să fie extins şi în alte ţări. Noutatea constă în faptul că „Mass Career Customization“ se poate modela după chipul şi asemănarea fiecărui angajat din firmă. Anual, managementul firmei discută cu fiecare angajat despre planurile lui profesionale, şi acesta poate decide în ce ritm şi în ce poziţie vrea să muncească. Se stabilesc obiectivele şi se armonizează rezultatele în funcţie de parametrii care se introduc în ecuaţie. Fiecare opţiune are preţul ei. Este puţin probabil că o persoană care doreşte să lucreze doar de trei ori pe săptămånă sau patru ore pe zi, de acasă sau dintr-un alt loc decåt cel de la birou, va putea realiza un volum maxim de muncă sau va putea pretinde o poziţie strategică de conducere în companie. Dar această opţiune va fi benefică pentru rezolvarea unor probleme personale, cu care angajatul se confruntă într-o anumită perioadă a vieţii – creşterea copiilor, participarea la un program complex de specializare etc. Sistemul permite revenirea, în momentul ales de angajat, într-o matrice accelerată de carieră, cu încărcătură maximă, pe o poziţie de conducere. Inovaţia programului-pilot experimentat în America a constat în renunţarea la abordarea în trepte graduale a carierei. Integrarea fiecărui angajat într-o reţea tip plasă îi permite acestuia deplasarea în toate structurile organizaţionale pe orizontală, dar şi pe toate nivelurile, în funcţie de competenţe şi de obiectivele asumate. Rezultatele au scos în evidenţă două aspecte extrem de relevante:
1. Niciun angajat nu a inventat vreo nevoie specială în configurarea parcursului profesional.
2. Numărul angajaţilor care au solicitat trasee „lente“ în carieră a fost scăzut şi nu s-au înregistrat creşteri care să pună în pericol activitatea companiei. Au crescut, în schimb, gradul de motivare şi loialitatea angajaţilor, pentru că au simţit că au libertatea să decidă singuri priorităţile în viaţă. Au căpătat mai multă încredere în companie, pentru că au putut să se reîntoarcă oricånd la locul potrivit cu nevoile şi aspiraţiile personale. Iar organizaţia a făcut economii substanţiale, pentru că nu a mai cheltuit bani cu înlocuirea personalului şi cu pregătirea nou-veniţilor. În plus, a crescut foarte mult productivitatea.
Un regizor în lumea afacerilor
Doina Patrubani a vrut să devină regizor. Şi chiar a predat cursuri la cåteva şcoli de actorie. Dar ce a urmat după 1990 a fost un spectacol pe care niciun regizor nu l-ar fi putut pune mai bine în scenă. Aşa că a lăsat noua lume din Romånia să-şi joace singură rolul şi a mers în carieră pe måna celui mai mare regizor: soarta.
Capital: De ce aţi plecat din ţară imediat după 1989?
Doina Patrubani: Pånă atunci, teatrul lumii fusese închis pentru mine. Eram curioasă să văd şi să arăt ce ştiu şi ce pot face.
Capital: Traseul artistic s-a încheiat însă foarte repede.
Doina Patrubani: Începutul şederii la Paris a fost foarte greu. Ţineam cursuri la nişte şcoli de teatru pentru amatori, dar mi-a fost limpede că aşa nu voi reuşi decåt să supravieţuiesc. Ca să înţeleg noua lume în care hotăråsem să rămån, m-am înscris la un MBA.
Capital: La INSEAD?
Doina Patrubani: Nu, era mult prea scump pentru posibilităţile mele. M-am înscris la Institut Supérieur de Gestion, unde programul era considerat, la vremea aceea, printre cele mai bune. Am făcut un credit la bancă pentru studii şi am pornit cu hotăråre pe noul drum.
Capital: Greu să treci de la filologie şi regie de teatru la economie şi calcule matematice.
Doina Patrubani: A fost un duş rece. Aveam colegi care lucrau la bursa de la Londra, iar eu de-abia descifram înţelesul termenilor economici din dicţionar. Cu toate acestea, m-am dus la rectorul institutului şi i-am solicitat o reducere a taxelor şcolare. În mod surprinzător, a acceptat. Din clipa aceea nu mi-a mai rămas decåt să demonstrez că sunt un student bun.
Capital: Şi aţi reuşit! Dovadă că v-a recrutat o firmă mare: Deloitte.
Doina Patrubani: Recrutarea s-a petrecut la Bucureşti. Venisem în vacanţă şi am dat întåmplător de anunţ în Romånia liberă. După ce m-au selecţionat, le-am spus că trebuie să mă duc la Paris pentru a-mi soluţiona toate problemele de acolo. Deloitte de-abia se instala în Romånia, în 1992, aşa că mi-au spus că este posibil ca, pentru cåteva luni, să lucrez provizoriu la sediul din Paris.
Capital: Provizoratul a durat 15 ani.
Doina Patrubani: Da, şi nu am lucrat niciodată pentru Europa de Est şi Romånia, aşa cum fusesem angajată. Cånd am revenit la Paris, tocmai plecase partenerul care se ocupa de consultanţă pe Europa de Vest şi am fost pusă să transfer „ştafeta“ către noul partener.
Capital: Aţi fost norocoasă şi de această dată.
Doina Patrubani: Cred că există trenuri în care trebuie să sari, pur şi simplu. Altfel, trec pe långă tine. După aceea, mi-au spus că nu există o funcţie pe resurse umane pentru zona EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) şi m-au întrebat dacă vreau să mă implic. În următorii doi ani, am preluat funcţia de training, iar după cinci ani, am ajuns director.
Capital: Simplu ca bună-ziua!
Doina Patrubani: Nu. La început, trainingul se rezuma la vreo 16 participanţi, într-un subsol de aeroport, şi un catalog de cursuri la care oamenii se înscriau mai ales în funcţie de locul unde se desfăşurau. Am constatat foarte repede că, dacă organizam cursurile la Paris, aveam mult mai mulţi participanţi. Cu timpul, am ajuns să fac liste de aşteptare, dar am schimbat şi conceptul şi conţinutul cursurilor. Am început să lucrez cu cele mai mari şcoli de afaceri la crearea programelor. Ulterior, am fost implicată într-un proiect mondial legat de competenţe şi de managementul performanţelor pentru toate companiile din cadrul Deloitte. Vreau să public rezultatele pentru că sunt extrem de interesante. Se referă la peste 140 de ţări şi afectează viaţa profesională a 165.000 de oameni.
Capital: Vreţi să implementaţi programul şi în Romånia?
Doina Patrubani: Directoarea de resurse umane de la Deloitte Romånia m-a căutat la telefon şi mi-a propus să vin în ţară pentru a discuta despre construcţia funcţiei de human capital. M-am urcat în avion, acum două luni, hotăråtă să dau dovadă doar de politeţe. Conducerea de aici m-a cucerit însă. Am ieşit pe uşă cu altă hotăråre şi alte gånduri.
Capital: Să vă întoarceţi în ţară?
Doina Patrubani: Da. În fond, cånd am fost angajată, trebuia să contribui la crearea Consulting Romånia. Acum, mi se oferă şansa să închei, rotund, ciclul. Mă întorc după 15 ani să fac ceea ce trebuia să încep aici.
Carte de vizita
Doina Patrubani, director Learning &Development Deloitte, regiunea EMEA
1982 – a absolvit Facultatea de limbi străine, Universitatea Bucureşti
1982 – 1988 – a lucrat ca redactor la Romånia Film
1989 – a absolvit IATC, secţia regie
1990 – S-a înscris la un program MBA, la Institut Supérieur de Gestion. Imediat după absolvire, a fost recrutată de Deloitte pentru a se ocupa de Romånia. În cei 15 ani de activitate la nivelul Big 4, a răspuns de coordonarea activităţii pe 92 de ţări
2008 – a venit în Romånia să se ocupe de o nouă strategie de conducere a capitalului uman.
