abilitati de care are nevoie un manager de succes?Henry Mintzberg: Cred ca este mai indicat sa discutam despre caracteristicile care duc la un management eficient. Cred ca managerii trebuie sa fie informati, trebuie sa stie ce se intampla la nivelurile de baza din organizatia pentru care lucreaza. Cred ca directorii eficienti sunt cei cinstiti si atenti. Ei nu merg cu multimea, ci gandesc cu propriile capete, lucru pe care din ce in ce mai putini directori executivi il fac in aceste zile. Capita
abilitati de care are nevoie un manager de succes?
Henry Mintzberg: Cred ca este mai indicat sa discutam despre caracteristicile care duc la un management eficient. Cred ca managerii trebuie sa fie informati, trebuie sa stie ce se intampla la nivelurile de baza din organizatia pentru care lucreaza. Cred ca directorii eficienti sunt cei cinstiti si atenti. Ei nu merg cu multimea, ci gandesc cu propriile capete, lucru pe care din ce in ce mai putini directori executivi il fac in aceste zile.
Capital: Sunt acestea deprinderi care se capata in urma unui MBA?
Henry Mintzberg: Nu. Programele MBA au un efect invers: antreneaza oamenii in afara unui context si le dau impresia ca pot conduce orice. Nu exista context intr-un program MBA. Chiar daca studentii au experienta, ea este rar folosita, pentru ca programele MBA traditionale nu fac uz de aceasta experienta. Sa luam studiile de caz, de exemplu. Sa inveti din studii de caz nu este experienta, este voyeurism. Mai rau chiar, aceste studii nu sunt folosite doar pentru a expune oamenii unei experiente diferite, ci si pentru a-i forta sa ia decizii bazate pe cunostinte superficiale. Ce stiu studentii despre aceste companii in legatura cu care sunt fortati sa ia decizii? Doar cele 20 de pagini pe care le-au citit cu o noapte inainte. Absolventi de MBA au fost rugati sa numeasca managerul lor favorit. In topul cu primii cinci clasati nu se afla nici un absolvent de MBA.
Capital: In noua dvs. carte subliniati trei stiluri de management: calculat, eroic si angajat. Care este diferenta intre cele trei?
Henry Mintzberg: Am fost mult timp dominati de managerii calculati, de la Robert McNamara, fostul sef de la Ford si secretar al apararii in timpul razboiului din Vietman, care era obsedat de cifre. Aceasta obsesie se traduce acum sub forma valorii oferite actionarilor. Toata lumea se uita la cotatiile actiunilor, la fiecare cateva ore. Este ca si cum ai juca tenis si te-ai uita mereu la tabela, in loc sa fii atent la minge. Directorii eroici nu sunt mult diferiti de primii, dar se cred artisti, au impresia ca sunt foarte creativi. Asa ca inventeaza strategii de genul celor pentru Vivendi, AOL, Time Warner sau AT&T. Pun pe masa aceste strategii care arata foarte bine, dar care, pana la urma, nu sunt chiar atat de interesante. Eu ii numesc artisti inchipuiti. In sfarsit, exista stilul pe care eu il prefer si pe care l-am denumit angajat. In primul rand, acesti manageri cunosc oamenii si industria pentru care lucreaza si sunt dedicati companiei. Nu sunt acolo pentru cativa ani, doar pentru a ridica pretul actiunilor, urmand sa plece dupa ce si-au incasat bonusurile. Implicandu-se ei insisi, ii antreneaza si pe cei din jurul lor.
Capital: Care este problema acestor programe MBA, atata timp cat creeaza oameni care nu sunt pregatiti sa fie lideri ai unor organizatii?
Henry Mintzberg: Incredere fara competenta, care, pentru mine, este echivalenta cu aroganta. Se pare ca programele MBA atrag oameni care nu sunt neaparat sensibili la problemele celor din jur. Exista o gramada de indicii ca astfel de oameni sunt mult mai preocupati de cifre si de avansarea lor, decat de a lucra cu alti oameni. Exista un citat interesant dintr-un interviu cu profesorul John Kotter, de la Harvard. Kotter a studiat cariera studentilor care au absolvit programul MBA de la Harvard in 1974. Intrebat de un jurnalist daca acesti oameni erau jucatori de echipa, Kotter a raspuns ca nu, ei doresc sa formeze echipa, sa o conduca si sa o duca spre victorie, in loc sa faca parte din echipa altcuiva. Vorbim despre manageri de varf, dar oricine este in varful echipei, este in afara ei. Asta sugereaza citatul lui Kotter: acesti oameni nu doresc sa fie parte dintr-o echipa, ei vor sa o conduca. Este obsesia de a te afla la carma. Totusi, statutul de lider se castiga, nu poate fi acordat pentru ca ai o diploma.
Capital: Cum castigi statutul de lider?
Hery Mintzberg: Cei pe care ii conduci iti confera acest statut. Trebuie sa castigi respectul lor. Kofi Annan a fost numit secretar general la Natiunile Unite cu un sprijin extraordinar din partea echipei cu care lucra si si-a castigat, astfel, statutul de lider. La McKinsey&Co, conducerea executiva se alege pe baza voturilor partenerilor seniori.
Capital: Este leadership-ul ceva ce se poate invata, sau este o calitate innascuta?
Henry Mintzberg: Inveti in sensul acumularii experientei, dar nimeni nu a reusit sa creeze un lider in clasele de curs. Cursurile care pretind acest lucru sunt lipsite de onestitate. Ceea ce poti face este sa iei un om aflat intr-o pozitie de lider si sa-i imbunatatesti abilitatile si intelegerea manageriala.
Capital: Care sunt cele mai importante provocari care stau astazi in fata managerilor?
Henry Mintzberg: Daca lucrezi pentru o companie cotata, probabil ca este vorba despre valoarea creata pentru actionari. Conceptul de valoare pentru actionari reprezinta iresponsabilitate sociala a companiilor. Inseamna ca doar una dintre parti conteaza, adica actionarii; de fapt, ei sunt cea mai putin importanta parte. Cei care aduc succesul companiilor nu sunt actionarii, ci salariatii.
Capital: Ar trebui ca salariatii sa fie reprezentati in consiliile companiilor?
Henry Mintzberg: Nu. Trebuie sa inspiri angajatii si primul pas este sa fii parte din organizatie, nu sa cauti doar bonusuri uriase pentru tine. Lacomia unui manager nu inspira pe nimeni.
Capital: Ati spus odata ca „organizatiile remarcabile, o data create, nu mai au nevoie de lideri remarcabili”. Ce ati vrut sa sugerati?
Henry Mintzberg: Este nevoie de un anume fel de leadership pentru a incepe ceva de la zero. Cand organizatia a atins o anumita dimensiune, este nevoie de forta de munca entuziasta si motivata. Managementul trebuie sa devina mai discret, mai orientat, atent la nevoile oamenilor este mai important decat un management eroic. Exista tot felul de eroi auto-inscaunati care se invart in jurul nostru, incercand sa repare companii care nu au nici o problema.
Capital: Care este motivul pentru care se intampla acest lucru?
Henry Mintzberg: Oamenii sunt platiti cu sume obscene pentru cresterea pretului actiunilor. Cred ca presa poarta o parte din vina, pentru ca doreste sa scrie despre actiuni dramatice, nu despre cresteri constante si companii plictisitoare. Dar daca un bun management este plictisitor?
PE SCURT
* Henry Mintzberg este unul dintre cei mai renumiti ganditori economici ai zilelor noastre. S-a facut cunoscut cu cartea „Nature of Managerial Work” (Natura activitatii manageriale) si, de atunci, a scris o multitudine de alte lucrari, acoperind subiecte diverse, de la strategie corporatista la problemele din transportul international.
* Este profesor de Studii de Management la McGill University in Canada si preda si la INSEAD sau London Business School. A fost unul dintre principalii promotori ai Programului International de Master in Practica Managementului, un program educational unic in lumea afacerilor.