In viata de zi cu zi, cele mai multe situatii ar putea fi rezolvate printr-o negociere in care ambii castiga. O afacere de succes nu inseamna castigul cu orice pret, ci obtinerea unui rezultat care multumeste ambele parti.
In functie de situatia concreta, chiar de la inceput, trebuie stabilit ce fel de negociere se va initia. In practica, exista doua mari tipuri de negociere:
l „castig-pierdere”, cand o parte castiga si cealalta pierde;
l „castig-castig”, cand amandoua partile castiga.
Daca exista certitudinea ca negocierea cu o persoana va avea loc o singura data (partile nu se vor mai intalni ulterior), se prefera primul tip, „castig-pierzi”, in care fiecare va incerca sa-si maximizeze profitul. Cand colaborarea cu o persoana (un client, de exemplu) este pe termen lung, trebuie cautata solutia in care ambele parti vor castiga.
Urmatorul pas, extrem de important, il constituie pregatirea propriu-zisa a negocierii. Se presupune ca 80-90% din rezultate depind de felul in care a fost pusa la punct aceasta etapa. Experienta arata ca majoritatea managerilor nu acorda prea multa importanta pregatirii. In aceasta faza, negociatorii identifica subiectele si obiectivele care trebuie urmarite. Inainte de inceperea tratativelor, fiecare parte trebuie sa-si clarifice in mod corect pozitiile: atat cele personale, cat si cele specifice oponentului. O scurta lista de control va ajuta la clarificarea unor intrebari de genul:
l Stiu care este pretul obiectivului meu?
l Care este cea mai buna alternativa daca nu ajung la o intelegere?
l Pot sa imbunatatesc alternativele daca nu sunt atractive?
Nu trebuie uitat niciodata ca alternativele sunt cele care iti confera puterea intr-o negociere!
l De la ce miza/cu ce pret pornesc negocierea?
l La cat sunt dispus sa renunt?
l Care este prima concesie pe care o fac?
l La ce modalitate de concesie voi recurge?
Analiza pozitiei pe care se afla fiecare parte va permite identificarea aspectelor ce se ascund in spatele ei, a intereselor personale.
Ca in orice strategie, trebuie determinate punctele tari si cele slabe ale ambelor parti. Este recomandabila transpunerea in pozitia celeilalte parti, pentru a putea privi lucrurile si din perspectiva opusa. Daca pregatirea se face bine, se va putea sti, in proportie de suta la suta, ce gandeste cealalta parte si ce vrea sa faca.
In negociere exista cateva reguli importante:
1. Sa faci diferenta intre sarcina si persoana.
Daca lucrurile nu merg asa cum ar trebui, nu iti ataca partenerul de negociere! Incearca sa nu aderi la o pozitie rigida, care sa te faca inflexibil!
2. Sa treci de la pozitie la interesele ce se ascund in spatele ei.
3. Sa gasesti alternative si sa creezi pachete atractive pentru ambii parteneri pentru a putea progresa spre un alt nivel al negocierii.
4. De indata ce s-a ajuns la un acord, exprima totul in termeni cantitativi, cuantificabili, pentru a putea fi verificati.
Daca negocierea se anunta a fi dificila, prima conditie care se impune pentru atingerea obiectivelor propuse este aceea de a controla reactiile.
Prin exprimarea starilor de manie si furie, negociatorii nu fac altceva decat sa se atraga intr-o spirala a conflictului, din care nu se mai poate iesi. In situatiile tensionate, este bine sa se ia o mica pauza, justificata prin urgenta unui telefon, nevoia de a bea un pahar cu apa etc.
Este o metoda care si-a dovedit intotdeauna eficacitatea! Trucul da partilor posibilitatea sa se calmeze si sa se concentreze asupra a ceea ce se vrea de fapt: infrangerea partenerului sau continuarea afacerilor cu acesta.
Daca s-a reusit depasirea acestui moment „sensibil” al discutiilor, nu trebuie uitata o alta regula intr-o negociere dificila: aflarea a cat mai multor lucruri despre partener. Detinerea informatiei constituie adevarata sursa de putere.
Calitatea informatiilor depinde in mare parte de felul in care se formuleaza si se adreseaza intrebarile. Acestea pot fi deschise – cand se doreste obtinerea unor informatii cu caracter general; inchise – situatie in care partenerul este pus in situatia de a da un raspuns clar; specifice – in cazul in care se vrea aflarea unui anume aspect; ipotetice – prin care partenerul este pus sa spuna ce ar face el in locul celeilalte parti sau ce s-ar fi putut intampla in cazul in care discutia s-ar fi orientat in alta directie; ori, pur si simplu, se cere sfatul celuilalt.
Pentru incheierea cu succes a unei negocieri, fiecare parte trebuie sa stie sa se puna in situatia celeilalte si sa descopere ce ar putea sa-o atraga.
A gasi raspuns la intrebarea: „Ce activitate l-ar putea interesa pe celalalt fara sa ma coste nimic?” reprezinta unul dintre nenumaratele moduri de abordare a unei negocieri de succes.
In orice situatie insa, partenerul trebuie convins ca fiecare a castigat in acest tip de negociere. Altfel, convingerea ca orgoliul sau mandria unuia dintre interlocutori a avut de suferit poate duce la blocarea discutiilor.
Intotdeauna, dupa incheierea unor negocieri dificile, trebuie facut un rezumat asupra aspectelor la care
s-a convenit.    

Guvernul isi recunoaste
slabiciunile
„Intr-o negociere nu-i poti impaca pe toti, atat timp cat exista lucruri care trebuie impartite” este concluzia la care a ajuns dl Streiber, dupa ce ne-a dezvaluit cateva dintre secretele unei negocieri de succes. Domnia sa recunoaste ca, pentru a putea pune pe picioare institutia CSE, a facut compromisuri fara de care legislatia in domeniu nu ar fi luat fiinta.
In dialogurile avute la acea vreme cu partenerii sociali, a putut sa-si dea seama ca sindicatele sunt mai bine organizate, mai bine pregatite si, in mod paradoxal, au fonduri mai mari la dispozitie decat uniunile patronale: „Problemele cele mai deosebite le-am intampinat cu patronatele. Acestea nu reprezinta de fapt patronii cu bani, pentru ca o mare parte din capital este in continuare la stat”.
Nici situatia reprezentantilor Guvernului nu este mai buna: „Guvernul ar dori sa aiba acelasi grad de pregatire ca al sindicalistilor. Din pacate, se schimba prea des, ceea ce face sa nu existe o continuitate, pe care sindicatele au reusit sa o realizeze la nivelul conducerii si echipelor de tehnicieni.” Pe de alta parte, marile centrale sindicale beneficiaza de suportul financiar si de pregatirea oferite de organizatiile internationale la care sunt afiliate, ceea ce creeaza Guvernului (pus pe economii) mari dezavantaje.
Dl Streiber apreciaza ca, in acest moment, negocierile dintre sindicate si Guvern sunt, in mare parte, deformate de realitatea economica: „In multe cazuri, in spatele datelor prezentate se ascunde un faliment.
De altfel, tot blocajul economic este urmarea acestor falimente nedeclarate”. In Memorandumul incheiat nu de mult cu sindicatele s-a castigat (deocamdata) un lucru foarte important: pacea sociala!    

Competentele negociatorului in viziune guvernamentala

l sa stapaneasca foarte bine tehnicile de negociere;
l sa fie bine pregatit pe domeniul specific negocierii;
l sa aiba putere de convingere;
l sa aiba o viziune macroeconomica, daca negociaza pe diferite domenii;
l sa cunoasca toate elementele pe care urmeaza sa le negocieze;
l sa studieze foarte atent toate influentele legate de aspectele pe care le negociaza.
Tactici folosite in negociere
l sa se inceapa cu punctele mai putin importante, iar atunci cand toata lumea este obosita sa se abordeze problema cea mai importanta;
l sa se explice problemele cu maxima rabdare partenerilor de discutie;
l sa se ia pauza in momentul in care dialogul intra in impas sau sa se faca glume;
l sa se castige timp pentru a se ajunge la rezultatul dorit;
l sa se adopte o atitudine deschisa, transparenta.

BNS nu vrea sa mai negocieze
cu primul-ministru
„Negocierea nu se face de amorul artei, apreciaza dl Dumitru Costin. Se face cu argumente, pe baza unei pregatiri temeinice si cu suportul unei intregi echipe tehnice”. De aceea, intre anii 1996 si 1997 BNS a pregatit, in cadrul unor programe speciale de negociere, peste 1.000 de lideri sindicali. La nivelul confederatiei exista un grup de zece persoane instruite pentru a putea forma, la randul lor, alti lideri. „Am incercat crearea unei echipe capabile sa duca negocierile acolo unde trebuie. Am armonizat caractere, temperamente, stiluri, am alternat tipuri de negociatori si toate aceste eforturi s-au vazut in ani.” Liderul BNS este acum sigur ca in echipa de rezerva exista trei-cinci persoane capabile sa continue procesul unei negocieri si activitatea sindicala exact din stadiul in care ar putea fi lasate de actualii reprezentanti. r
Dupa opinia acestuia, lucrurile ar putea sta mult mai bine pentru oamenii pe care-i reprezinta, daca:r
1. Guvernul ar functiona ca o institutie;r
Reprezentantii Executivului vin la negociere cu drepturi care nu le-au fost acordate prin mandate, ceea ce duce la anularea intelegerii, in ziua urmatoare, de catre sefii lor.r
2. ar exista o lege a raspunderii ministeriale; r
BNS refuza sa mai negocieze cu actualul prim-ministru, pentru ca, in toamna, dupa ce a semnat acordul cu transportatorii, a anulat, in urmatoarea zi, intelegerea. Intr-un stat de drept, dupa o astfel de „manevra”, seful Executivului trebuie sa-si dea demisia, pentru ca nu mai prezinta incredere. r
3. ar exista instrumente si institutii cu ajutorul carora sa se puna in aplicare rezultatele negocierilor; r
In principiu, dl Costin apreciaza ca negocierea trebuie sa aduca ambelor parti castiguri. Nu de mult insa a descoperit ca primul-ministru i-a intins o capcana de pe urma careia vor pierde nu numai sindicalistii, ci toti romanii: „In timp ce negocia cu noi proiectul de lege privind accelerarea privatizarii, elaborat de ARD si FPS, avea o alta echipa de negociatori, pe acelasi subiect, cu FMI.”r
Liderul BNS spune ca nu-i prima data cand „s-a fript cu astfel de smecherii ieftine”. Guvernantii si-au luat obiceiul sa discute intr-un fel cu institutiile financiare si intr-altul cu sindicalistii. Si asta este o tactica! Dovada sta faptul ca in ultimii ani grevele s-au mai rarit.tr
r
Topul negociatorilor in viziunea liderului sindicalr
r
Cei mai bunir
l Traian Basescu, pentru ca este cel mai tenace.r
l Victor Hrebenciuc, pentru ca este cel mai dur.r
r
Cei mai slabir
l Victor Ciorbea, pentru ca si-a subestimat partenerii, desi nu avea habar sa poarte o negociere cu FMI si Banca Mondiala.r
l Radu Vasile, pentru ca a doua zi se dezice de acordurile semnate.r
r
Minerii cred ca toate necazurile li se trag de la politicar
„Minerii sunt oameni imprevizibili. Trebuie sa fii un bun psiholog pentru a-i intelege si a preveni incidentele ce ar putea sa apara. Ei pun toate neimplinirile in seama politicii. De aici pana la „Guvern” nu este decat un pas!”r
Numirea inginerului Paulian Furtuna in functia de director al unei intreprinderi fara viitor ar putea fi considerata o sanctiune, daca nu ar exista si un raport de evaluare a ceea ce a realizat dupa numai trei saptamani . r
Misiunea noului director al Exploatarii miniere Campu lui Neag a fost aceea de a pune in aplicare un program de „conservare” a unei mine care, la mia de lei productie, avea cheltuieli de peste 3.000 lei. Reactia fireasca a celor 150 de muncitori, cati mai ramasesera acolo dupa o serie de disponibilizari, a fost, desigur, aceea de a inchide portile si de a se apara cu violenta in fata noului venit.r
„Am ajuns la mina la ora patru si jumatate dimineata. Am intrat in vestiar unde, in timp ce se schimbau de haine, i-am auzit comentand tot felul de lucruri pe seama viitorului director. Am ales special acel moment psihologic, pentru ca-mi oferea posibilitatea sa stau de vorba cu ei de pe o pozitie care ma avantaja. Ii prindeam, cum s-ar spune, descoperiti…”. Dl Paulian Furtuna mai stia insa un lucru important: ca oamenii trebuie sa fie informati, sa li se spuna adevarul, intr-un limbaj al lor, mineresc, pentru a evita reactia fireasca de respingere a schimbarilor care ii asteptau. „Ei credeau ca am venit acolo ca sa-i dau afara. Asa le explicase directorul dinaintea mea, fapt pentru care i-am gasit destul de porniti.” r
Dintre cei 150 de muncitori, nu a fost unul care sa nu fi stat de vorba cu noul director asupra posibilitatilor de a se transfera la alte mine din Valea Jiului. Timp de trei saptamani, acesta a explicat fiecarui om avantajele sau conditiile care-i asteapta, pentru a decide singuri unde este mai bine sa se reangajeze. A incercat sa „intre in pielea” fiecarui interlocutor si sa se strecoare prin hatisul de relatii create la nivelul intreprinderii respective. r
Dupa ce si-a incheiat chiar cu doua zile mai devreme misiunea, directorul minei trecute in conservare recunoaste ca de mare ajutor i-a fost cursul de negociere urmat in cadrul unui program canadian de management al resurselor umane. „Eu sunt o persoana colerica, plina de dinamism, puternic marcata de dorinta de a actiona imediat. Dar nu intotdeauna aceasta atitudine este si cea mai buna metoda de negociere. La cursul urmat am invatat sa ascult, sa las si celorlalti dreptul la opinie.”tr