Care au fost „atuurile” care v-au ajutat să aveți o astfel de evoluție?
Tenacitatea și ambiția de a reuși în acțiunile pornite și asumate și, nu în ultimul rând, pasiunea. Tot ceea ce fac, fac cu pasiune, atât în viața privată, cât și în viața profesională. Mereu am fost pasionat și pasional.
La început de drum am avut îndrăzneala de a visa un lanț hotelier românesc, apoi drumul meu a fost materializarea acestui vis. Deși este un business majoritar proprietate de familie, am urmărit mereu să funcționăm pe criterii și premise corporatiste, și asta ne-a ajutat la evoluția companiei în cei 33 ani.
În plus, pe lângă ideea de afacere profitabilă, mă mândresc că am reușit să polarizez o echipă nucleu în jurul visului meu care a devenit și visul lor.
Care sunt principiile de la care nu faceți rabat?
Încerc să nu fac rabat, între altele, de la: profesionalism, pasiune și corectitudine. Și lista ar putea continua fără vreo ierarhizare.
Care considerați că au fost principalele 3 puncte de cotitură din evoluția lanțului hotelier?
În primul rând unirea sub o singură pălărie a 5 hoteluri în urma procesului de privatizare (București, Cluj, Sibiu, Tg. Mureș și Constanța) și cuprinderea sub această pălărie a altor societăți ce dețineau hoteluri (în Arad, Oradea, Drobeta și Suceava).
Apoi, un pas important în evoluție a fost branduirea hotelurilor din portofoliu, distincția lor după număr stele și brand, stabilind astfel și standarde și proceduri de lucru. Am lansat și primul brand național de 2 stele Hello Hotels, care a fost o realizare de care suntem foarte mândri. Un produs de 2 stele corect, care a schimbat percepția că 2 stele este ceva rău pentru un hotel.
Al treilea moment important în evoluția noastra a fost, mai recent, renunțarea la contractul de management cu grupul Accor.
A existat tentația unui moment de exit – când, în ce context?
Nu neapărat.
Pasiunea și energia depusă în acești ani trag balanța, Exit-ul nu poate fi numai tentație, el presupune decizii majore și de o altă natură, pentru care nu sunt încă pregătit.
Avem continuitate pe piață, când alții au renunțat, noi ne-am încăpățânat. Aici au fost lângă mine colegii mei. Am trecut împreună prin multe momente mai puțin plăcute sau foarte plăcute și chiar suntem foarte aproape unii de ceilalți. Acum modelăm generațiile tinere cărora le transmitem puterea familiei, pasiunea și ambiția de a merge mai departe.
Ar mai fi de adăugat faptul că întotdeauna un anumit preț oferit poate conta în luarea unor decizii, dar cum spuneam, sunt multe aspecte pe lângă preț. Situația mediului nostru de business vânzarea unui lanț hotelier este mult mai dificilă decât a unui hotel individual.
Care sunt zonele de interes pentru dezvoltarea business-ului Continental Hotels în următoarea perioadă?
Dacă ne referim la zone de interes teritorial atunci evident răspunsul este ca dorim să fim prezenți, la nivel național, cel puțin cu un brand al nostru (MyContinental 3* sau Forum Continental 4*) în orice oraș reședință de județ cu peste 200 mii locuitori. Dacă vorbim de zona de interes de leisure sau business ne interesează mai degrabă a doua orientare, spre “business”.
Dacă ne referim la zona de interes investițional, vă declar din experiența noastră actuală (cu tot riscul ‘deranjului’ pe care-l voi face, dar asumat din experiența avută) că, în afară de Oradea, toate celelalte încercări (ultimele Brașov și Iași) ne-au lăsat un gust amar în legătură cu interesul față de Investitori. Atitudini rigide, evocate în legătură cu interpretarea unor legislații, decizii administrative extrem de birocratice și neaplicabile, promovarea unor logici și imaginații extrem de retrograde bazate mai degrabă pe interpretarea proprie și nu decurgând din semantica (sensuri ale cuvintelor folosite) reglementărilor.
Cât de mult vă afectează impredictibilitatea legislativă?
Și mai mult decât impredictibilitatea legislativă ne afectează chiar Legislația în vigoare. “Hazardul” cu care este produsă de Legislator și promulgată apoi spre a fi aplicată, fără Norme de Aplicare în destul de multe cazuri, ne pun în situația dificilă de a o aplica. Sau cu Norme promulgate greoaie și greu de conciliat cu Legea însăși. Cel puțin în înțelegerea noastră. Aplicare ne-egală (da, ne asumăm) sau “ușor” diferită în diversele județe unde funcționăm.
Dna Mirea, sunteți de peste 30 de ani implicată în business-ul hotelier, nu vă atrage ideea revenirii la dragostea dintâi – creația vestimentară? Cât de dificilă a fost trecerea de la un domeniu în care creativitatea primează la cel al strategiei și dezvoltării unui lanț hotelier de dimensiunea Continental?
Deși am terminat Arhitectura, prima dragoste a fost pictura. Am profesat-o 11 ani la Combinatul Fondului Plastic pe pânză și țesături creând independent Vestimentație.
La “chemarea” Familiei am abandonat arta plastica și m-am reîntors la Arhitectură, având realizări cu care mă mândresc. Am rebranduit unele hoteluri precum Grand Hotel Continental, Forum Sibiu, Forum Oradea, Forum Arad, Forum București, Forum Constanța, MyContinental București, MyContinental Sibiu. Partea cea mai dificilă, dar și provocatoare, sunt modernizările pe care le facem la diverse perioade de timp, pentru că, pe ceea ce avem deja aducem elemente de noutate și utilitate, conform noilor cerințe ale turiștilor. Dificultățile au fost majore, uneori chiar nu vedeam soluția, dar au ieșit. În plus, după fiecare proiect, urmăresc îndeaproape respectarea calității în momentul exploatării.
Nostalgia satisfacțiilor perioadei de creație vestimentară, îmi menține în continuare întrebarea legată de comparația cu satisfacțiile realizărilor ca Arhitect.
Ce pot să mai spun este că latura creativă mi-o hrănesc și prin campaniile de comunicare pe care le pregătim ocazional. Viitoarea campanie va crea o complicitate între angajați și oaspeții noștri, o familiaritate prin care cei care pun în mișcare hotelul, dictează beneficiile. În plus, are și un insight local căruia i-am dat un twist pozitiv, este despre cum #stiupecineva te poate ajuta în viață, ceea ce mi se pare destul de inedit pentru comunicarea din zona hotelieră. O lansăm în curând, așa că ținem aproape.
Din perspectiva poziției pe care o dețineți și a experienței acumulate, cum estimați evoluția industriei hoteliere din România, comparativ cu cele din alte țări din fostul bloc comunist, care au trecut prin etape similare?
Aș spune de la bun început că a fost una din industriile care a fost cel mai rapid privatizată. Modalitățile și procedurile de privatizare au lăsat de dorit fiind făcute haotic, prin reglementări echivoce, condiționări extrem de superficiale față de prețurile de vânzare de către Stat, uneori ridicol de mici.
Mi s-a părut mai degrabă că se dorește scăparea de o povară pe fondul când toată lumea dorea sau se simțea capabilă să fie ‘hotelier’.
Acest proces a condus la creionarea unei premise de competitivitate care s-a îndârjit dar și s-a deteriorat pe măsura incapacității noastre de a reglementa Industria Ospitalității pe criterii de profesionalism și corectitudine asumată.
A urmat etapa de asimilare a industriei hoteliere cu cea de real estate pe fondul acumulărilor în piața de capital (mai degrabă de cash) care s-a materializat prin investiții la modă – într-un Hotel.
A urmat apoi trezirea la realitate. Un Hotel nu este neapărat real estate (un yield asigurat). Un Hotel înseamnă servicii, prin urmare resursă umană (și nu numai) implicată în asigurarea calității.
Nu numai hardware, ci și software.
De aici lucrurile s-au încurcat.
Criza, apoi Pandemia. 2 din 10 angajați din Industria Ospitalității au devenit istorie. Coroborat cu alte dificultăți am ajuns în acest Prezent.
Fără să am informații comparative detaliate, cred însă, că întreg Blocul Estic a trecut într-un fel sau altul prin aceleași etape.
Situația actuală ne arată că ei (majoritatea) au fost mai inspirați în soluțiile alese decât noi.
Mai există potențial de creștere pe piața locală?
Piața depinde de Turiști. Români sau străini.
Un Hotel, mai multe Hoteluri sub un brand, pot atrage turiști prin calitate, servicii și preț cât și prin acțiuni de promovare proprii și/sau atrase așa cum lucrăm și noi acum la o nouă campanie de comunicare ai cărei protagoniști sunt chiar angajații noștri, care le vor oferi vizitatorilor discount-uri surpriză și alte beneficii extra.
Atât putem face noi.
Chestiunea potențialului de creștere a pieței turistice românești este legată de promovarea Destinației ROMÂNIA, coroborat cu dezvoltarea și creșterea economiei (turismul de afaceri), promovarea geografică și culturală a țării, dezvoltarea infrastructurilor noastre de toate felurile (turismul de agrement).
Povestea ținutului mioritic original și neagresat de o modernitate excesivă cred că mai poate fi încă promovată dacă adaptăm criteriile de marketing de până acum. Poate pe domeniul specificului național care fără îndoială ne deosebește de alții: obiceiuri și mâncăruri tradiționale, tradiții și sărbători specifice (chiar și religioase), legende bine povestite și vândute, etc.
Dar trebuie să fim foarte atenți cum ne deosebim. Toată lumea face același lucru.
Diferența este că în alte părți tratarea potențialul turistic este o chestiune de prioritate națională.
Nu și la Noi.
Care sunt principalele provocări cu care vă confruntați în prezent?
Legislație nepredictibilă, birocratică, uneori greu de înțeles (tradusă ‘mot-a-mot’ din legislația UE), făcută pe măsura intereselor imediate ale statului și a vajnicilor săi reprezentați, Bugetarii.
Lipsa de Finanțare, nu pentru că nu ar exista bani ci pentru că nu există stimuli, garanții, asigurări, etc.. Celebrele Studii de fezabilitate pe 10 ani cu care am fost învățați în industrie la susținerea unei anumite investiții sunt cel puțin o glumă de intenție, acum. Câte sunt ipotezele pe care să le poți lua în considerare în construcția unui astfel de studiu care să rămână neschimbate pe următorii 10 ani ?
Eliminarea birocrației administrative prin asumarea de răspundere a Administrației Locale. Ce vă spune o durată de 2-3 ani de zile că să promovezi un PUD / PUZ nemaivorbind de obținerea unei Autorizații de Construire și a zecilor de avize (unele aberante fără legătură cu subiectul – aviz SRI pentru o Siglă Hotel) care ți se cer pentru o astfel de acțiune. În anii 2000 – 2010 luam decizia cumpărării unui teren apoi a proiectării Hotelului, obținerii AC și realizarea Investiției respective totul în max 24-26 luni.
Nevoia de promovare a Destinației România.
