Astfel de evenimente globale, care au potenţialul de a distruge organizaţii, pot reprezenta şi oportunităţi fără precedent pentru cei care dispun de viziune şi agilitate.
Numai în ultimii zece ani am asistat la numeroase evenimente majore – încălzirea globală, terorismul internaţional, criza financiară globală, creşterea preţului alimentelor, diminuarea rezervelor de petrol – care au schimbat fundamental modul în care trăim şi facem afaceri. Erupţia vulcanică din Islanda este doar cel mai recent eveniment şi, cu siguranţă, nu ultimul cu efecte de această magnitudine. Urmările acestor evenimente recente au scos la suprafaţă, în cele mai multe cazuri, lipsa de pregătire pentru un răspuns eficient. Majoritatea organizaţiilor au implementat sisteme de management al riscurilor, dar acestea se bazează, de regulă, pe o analiză retrospectivă şi se concentrează asupra riscurilor strategice, operaţionale şi financiare curente. În ciuda impactului semnificativ, riscurile globale sau catastrofice beneficiază de mai puţină atenţie (şi resurse), pe considerentul că probabilitatea de producere a acestora este extrem de redusă sau nu poate fi determinată. Astfel de evenimente globale, care au potenţialul de a distruge organizaţii, pot reprezenta şi oportunităţi fără precedent pentru cei care dispun de viziune şi agilitate. Realitatea este că, în multe cazuri, structurile şi procesele de business actuale pot fi adaptate cu costuri minime pentru a genera valoare într-un timp foarte scurt, în cadrul unor parteneriate strategice. Reţelele globale de retail ar putea dezvolta parteneriate în care infrastructura logistică a acestora ar putea fi folosită de alte organizaţii pentru distribuţia de ajutoare umanitare.
După ce devastatorul uragan Katrina a lovit coasta SUA în 2005, Wal-Mart a contribuit semnificativ la distribuţia ajutoarelor de urgenţă, punându-şi reţeaua de aprovizionare la dispoziţia agenţiilor guvernamentale americane. Pe lângă acumularea unui uriaş capital de simpatie, Wal-Mart a demonstrat forţa unui răspuns comun la o problemă comună. În acelaşi mod, companiile aeriene ar fi trebuit să evalueze riscul ca un eveniment major să le paralizeze activitatea o perioadă de câteva zile sau săptămâni. Aceste companii se află într-un echilibru delicat, operând cu marje de profitabilitate extrem de fragile şi nu mai au rezerve pentru situaţii neprevăzute. Şi în acest caz au fost mobilizate resurse suplimentare – marina militară britanică a intervenit oferind călătorilor traversări ale Canalului Mânecii, companiile de transport feroviar şi-au suplimentat numărul de vagoane pe rutele afectate – dar, din păcate, numai după declanşarea situaţiei de criză.
Dacă ar fi existat un parteneriat de management al riscului între organizaţiile afectate, răspunsul la criză ar fi fost mult mai rapid şi eficient. De exemplu, comunicarea în timp real între autorităţile din ţările afectate, rezervarea automată a unui număr de bilete de tren pentru pasagerii zborurilor anulate sau o strategie de colaborare cu media, pentru informarea din timp a pasagerilor. A devenit evident că practicile de management al riscurilor trebuie să evolueze de la un nivel individual în cadrul fiecărei organizaţii la un parteneriat activ, în care mai multe organizaţii colaborează pentru evaluarea şi gestionarea riscurilor comune. De acest parteneriat va depinde modul în care vor reacţiona organizaţiile la evenimentele care le pot determina succesul sau dispariţia.
NADIR ALI, senior manager, PwC
