si trebuie sa trec de ea, sa intru in nivelul urmator, ca la un joc electronic. Nu plec pentru ca m-am saturat de brandurile Romdrinks, perspective mai sunt. Compania este in negocieri pentru a achizitiona pachetul majoritar de la Bibco-Biborteni. Mai exista astfel proiecte cu potential. Eu vreau doar sa trec la un alt nivel, in care sunt propriul stapan intr-o companie de consultanta.
Capital: Brandurile pe care le-ai construit vor fi clientii tai?
Iulian Padurariu: Mi-as dori sa ramana macar unele dintre ele. Am fost intrebat „si cu brandurile noastre ce facem?“. Suntem intr-o etapa de discutii pentru a defini o viitoare colaborare, insa eu voi fi implicat intr-o companie de consultanta, de strategie de marketing, de care este nevoie mai mult la lansarile de produse noi sau la repozitionari.
Capital: Este piata pentru aceste servicii?
Iulian Padurariu: Vor fi cu siguranta din ce in ce mai multe achizitii importante de companii si branduri. Au fost deja cateva. O companie a cumparat ketchupul Tomi. Sunt tot felul de interese pentru a cumpara o companie pentru care am lucrat – Policolor. Citeam undeva ca Erste Bank vrea sa cumpere CEC. Va fi, nu va fi, nu se stie… Dar atunci vor aparea intrebari: ce facem cu CEC, va ramane destinata doar pensionarilor si celor cu venituri foarte mici, se vor duce catre IMM-uri, vor incerca sa atraga si altceva? In aceasta directie vad oportunitati.
Capital: Firma pe care o deschizi va fi reprezentanta Jack Trout in Romania. De ce o reprezentanta?
Iulian Padurariu: Prima varianta ar fi fost sa apar pe piata cu o pancarta „Iulian consult“ si sa ma apuc sa fac consultanta. A doua ar fi fost sa vin cu un brand recunoscut si sa ma incadrez dupa regulile acestui potential asociat. Am ales varianta a doua. Vom furniza consultanta doar pentru actionariat, pentru consiliul de administratie si director general. Ratiunea este foarte simpla: daca actionarii nu inteleg rezolvarea problemei si au temeri intr-un proiect, nu se va intampla nimic, indiferent cu ce solutie va veni o agentie de publicitate sau un brand manager. Vreau sa propun pe aceasta piata solutii foarte simple, la indemana, bazate pe bun-simt.
Capital: Daca ai acorda un punctaj brandurilor la care ai lucrat, care ar fi primul?
Iulian Padurariu: Este un vin, „3 hectare“, care a fost un exercitiu, l-am lansat altfel. Este de doua ori mai scump decat Sec de Murfatlar, care se vinde acum la fel ca si Sec, cantitativ vorbind, dar dublu ca valoare. Este un vin special, creat pentru restaurantele peste medie.
Capital: Dar ce brand nu te multumeste?
Iulian Padurariu: Am avut si doua-trei lansari pe sezon, ceea ce e foarte mult pentru o echipa de distributie. Asta s-a suprapus peste o echipa in rearanjare aproape continua de doi ani incoace. Toate acestea au ingreunat lansarile si, automat, au fost proiecte neexploatate la adevaratul lor potential. Lichiorul Sao de exemplu.
Capital: Ai avut o libertate deplina, ca director de marketing?
Iulian Padurariu: La angajare, am pus doua conditii: am vrut sa am libertatea de a-mi face singur echipa si sa am un singur sef. Avand acest accept, mi-am adus oamenii pe care ii cunosteam si in care aveam incredere, in special agentia de publicitate. Colaborarea cu Next/Cap a venit prin aceasta libertate pe care am negociat-o. A fost un avantaj sa am un singur sef, pentru ca e important ca acest el sa te inteleaga, stii cum sa pui problema si este aliatul tau in lupta cu actionariatul.
Capital: Ai dus lupte grele cu acest sef?
Iulian Padurariu: Din fericire, nu. Am avut parte de un sef care a dat dovada de multa incredere. La Romdrinks, a existat si o doza de curaj, care lipseste de multe ori din piata de publicitate si de marketing. De exemplu, Sec de Murfatlar a venit cu o eticheta alb-negru cu un tirbuson pe ea. Au fost doua luni in care actionariatul a studiat eticheta din care lipseau stereotipurile: struguri, vita-de-vie, nici o podgorie… Pana la urma, a trecut testul.
Capital: Ce te enerveaza in marketingul romanesc?
Iulian Padurariu: Ma enerveaza lipsa de incredere. Exista companii la care inca se face marketing de catre directorii generali sau de catre actionari si sotiile lor. Nu se respecta de multe ori nici o regula, pentru ca nu au incredere in specialistii de marketing. Pentru ei, un om de marketing e o fata frumoasa care merge la targuri si expozitii si care, eventual, tipareste cateva pliante.
Capital: Cu cine te vei bate pe piata consultantei de marketing?
Iulian Padurariu: Concurenta cea mai mare va veni din partea acelor actionari neincrezatori. Cat timp nu sunt constienti de nevoia unei strategii profesioniste de marketing, nu am cum sa-mi vand serviciile. Trebuie sa inteleaga ca exista specialisti care ar face treaba mai bine decat ei si sotiile lor. Apoi, agentiile de publicitate in cadrul carora exista specialisti, strategi de comunicare cu experienta, pe umerii carora este lasata in multe cazuri, si conceperea, strategiei de marketing.

Carte de vizita

Din 2001, Iulian Padurariu a fost director de marketing al Euro Group, in prezent Romdrinks, companie ce detine marcile Murfatlar, Unirea, Hanul Ars, Sao, Zaraza si Ackerman. Anterior, a ocupat aceeasi pozitie la Policolor, unde a contribuit, in 1998, la lansarea marcii Spor, impreuna cu Bruno Negoita, pe atunci vicepresedinte de marketing (actualmente, asociat Next) si Costin Popescu (director de creatie Next/Cap). Inainte de Policolor, Padurariu a lucrat ca Restaurant Manager, apoi ca Business Consultant pentru MacDonald’s, in perioada 1996-1998.

Brandurile lansate de Iulian Padurariu

Sec de Murfatlar (2001)
Provocarea: Perceptia podgoriei Murfatlar ca avand doar vinuri dulci
Solutia: Atacarea segmentului de piata a vinurilor seci, cu mare potential.
• Campania a luat premii la festivalul AdPrint in 2001.
Rai de Murfatlar (2002)
Provocarea: Vinurile traditionale dulci de la Murfatlar erau percepute ca de „vinoteca“, grele.
Solutia: O alternativa „tanara“, mai proaspata.
• Campanie premiata la AdPrint, in 2002. Este singurul proiect lucrat cu alta agentie decat Next/Cap: D’Arcy.
3 Hectare (2003)
Provocarea: Imaginea „populara“ a Murfatlarului in restaurantele premium.
Solutia: Crearea unui vin exclusivist.
• Eticheta primit premiul de „Cel mai bun package“ la festivalul Ad’Or din 2004.
Toate aceste lansari, la care se adauga „Ferma noua“ si cateva promotii („Plin de bani pe viata“, „Actionar la Murfatlar“), au facut ca Murfatlar sa ajunga la o cota de piata de aproximativ 30%, plecand de la 12% in 2001.
Zaraza (2004)
Provocarea: Evitarea extinderii brandului Murfatlar cu anumite valori, pe piata de vinars/coniac, unde valorile cautate sunt cu totul altele (vechime s.a.m.d.)
Solutia: Un nou nume
Hanul Ars (2004)
Provocarea: O piata a bauturilor spirtoase „albe“ dominata de „pseudovodci“ sau „palinci“.
Solutia: Un rachiu „aprig“, traditional, pur romanesc.
Bronz pe categorie la Festivalul de publicitate de la Portoroz, in 2004.
Unirea (2002)
Provocarea: O piata a bauturilor spirtoase foarte fragmentata, fara propuneri coerente pentru consumatori.
Solutia: Un brand cu o puternica amprenta romaneasca. La un an de la lansare, Unirea avea o cota de piata de peste 25%, fapt recunoscut si de un Golden Effie in 2004. Anul urmator, vanzarile aproape s-au dublat.
Sao (2004)
Provocarea: Potentialul pietei lichiorurilor insuficient exploatate.
Solutia: Un lichior exotic, „tipic feminin“
Ackerman (2003)
Provocarea: O piata a cafelei cu mare potential de crestere, careia competitia i se adresa de ani buni doar in clisee de comunicare (familii perfecte, parinti perfecti cu copii perfecti).r
rSolutia: O cafea „normala“ (in parametri vest-europeni) pentru oameni „normali“.