Privit din afara, procesul pare extrem de simplu. Pana sa se ajunga la claritatea imaginii performantelor acestor companii, in „laboratoarele” care se ocupa cu „developarea” strategiei resurselor umane se „prepara” tot felul de retete magistrale ce se experimenteaza pe loturi mici de angajati.
De obicei, in prima etapa, managerii romani sunt trimisi la cursuri de specializare in strainatate pentru a invata „lectia” direct de la sursa. Procedeul continua in timp, cu scopul mentinerii aceleiasi filozofii si al atingerii unor standarde comune peste tot in lume, unde compania multinationala isi desfasoara activitatea.
Odata intorsi in tara, managerii respectivi trebuie sa se dea peste cap pentru a-si duce la indeplinire misiunea. Numai ca nu este chiar asa de simplu sa-i invete pe angajati sa execute ceea ce „magister dixit”. De la „a spune” pana la „a face”, acestia trebuie sa inteleaga semnificatia mesajului si sa-si modifice atitudinea, comportamentul.
Japonezii au reusit sa descopere insa un sistem de invatare care s-a dovedit eficient si la alte popoare. Chiar si la americani care, dupa Hirosima, le-au dat lectii de economie de piata! Si romanii au inceput sa adopte diferite metode de predare din Tara Soarelui Rasare. Programul-pilot „Genba Kanri”, aplicat la Kraft Jacobs Suchard Romania, este considerat de directorul de resurse umane, dl Dorin Grigorescu, un succes in demersurile companiei pentru implementarea standardelor de calitate ISO 9002.
Dupa ce fabrica de produse zaharoase Poiana Brasov a fost achizitionata de trustul Kraft Jacobs Suchard, a inceput derularea unui program de pregatire a top managementului, pentru asigurarea tranzitiei la noul sistem de lucru. Au urmat, apoi, acomodarea angajatilor cu tehnica moderna de calcul si invatarea unei limbi adecvate afacerilor internationale: engleza. In ultimii ani, programele de training au fost individualizate, managementul orientandu-si atentia tot mai mult spre personalul direct productiv. Directorul de resurse umane recunoaste ca „managementul si standardele de calitate nu sunt suficiente daca deciziile conducerii nu ajung acolo unde se realizeaza produsele.” Propunerea Fundatiei pentru Promovarea Intreprinderilor Mici si Mijlocii din Brasov, de a experimenta si pe fabricantii de dulciuri brasoveni un program japonez, s-a dovedit a fi buna. Pentru cursul lansat de FPIMM au fost alese doua linii de fabricatie: Sugus, pentru ca era o sectie nou-formata, si Cavemil, pentru ca, acolo, s-a dovedit ca influenta factorului uman are un rol substantial. Ambele grupe au fost formate din oameni implicati in procesul de productie: muncitorii din sectiile de fabricatie, ambalare si maistrii lor, reglorii utilajelor si laborantul CTC.
Structurarea cursului a urmarit:
l lucrul in echipa pentru rezolvarea problemelor
l eliminarea pierderilor
l schimbarea atitudinii angajatilor
l calitatea si costul ei, protejarea impotriva erorilor
l organizarea locului de munca.
Obiectivele propuse de companie au vizat:
l identificarea problemelor critice cu privire la calitate
l constientizarea si reducerea pierderilor de fabricatie
l identificarea si eliminarea surselor de mizerie
l marirea productivitatii fiecarui operator
l gasirea unor solutii simple la problemele identificate.
In partea aplicativa au fost identificate problemele critice care au vizat calitatea, la fiecare operatie din procesul de productie. Pentru individualizarea cauzelor acestor probleme s-au facut observatii in timpul programului de lucru si s-au colectat date care s-au analizat la orele de curs. Imbracati in halate de lucru, consultantii de la FPIMM au stat, pe tot parcursul programului, alaturi de personalul care a participat la training. Pe doua panouri mari, fiecare persoana sau grup de lucru, afisa prin intermediul unor cartonase colorate problemele identificate, solutiile gasite si modul de aplicare a acestora.
Rezultatele obtinute dupa 30 de ore de teorie si practica:
l adoptarea unor metode mai bune de munca;
l sensibilizarea personalului la pierderile din procesul de productie si reducerea acestora;
l marirea productivitatii prin eliminarea miscarilor inutile;
l angajament pentru imbunatatirea calitatii produselor;
l imbunatatirea lucrului in echipa si a relatiilor dintre membrii personalului in timpul procesului de productie;
l concentrarea asupra operatiilor, elemente care asigura sporirea calitatii produselor.
„Cursul ne-a aratat ca oamenii trebuie incurajati sa-si spuna parerile – recunoaste dl Grigorescu. Ei doresc foarte mult sa comunice cu conducerea. Chiar daca timpul este dramuit, efectele programului ne-au aratat ca merita sa stai de vorba cu angajatii”. In acest an, vor mai fi instruiti 60 de salariati, dupa metoda japoneza. Managementul companiei spera sa creeze o cultura organizationala in domeniul calitatii, al lucrului in echipa, al asumarii responsabilitatii, eliminarii pierderilor, organizarii locului de munca. Toate acestea se vor contopi in ceea ce specialistii numesc o cultura specifica de firma. Pentru a reusi, focul este intretinut incontinuu si prin alte metode prin care oamenii sunt provocati sa dialogheze in mod constructiv. De doi ani, a fost inventata o cutie cu sugestii… pe bani. Fiecare angajat al fabricii este liber sa depuna lunar in aceasta cutie una sau mai multe sugestii. Acestea sunt analizate de conducere si, cea mai buna este premiata in maniera „te uiti si castigi.”
Pe langa un plic cu bani, castigatorul primeste si o scrisoare de multumire din partea directorului general, iar numele sau este afisat pe panourile din intreprindere. De multe ori se intampla chiar sa fie chemat la o intalnire mai putin protocolara cu conducerea, pentru a discuta in detaliu proiectul prezentat.
Timpul scurt trecut de la finalizarea programului nu a permis evaluarea obiectiva a rezultatelor, dar intreprinderile care au pornit-o mai devreme pe calea japoneza spun ca productivitatea a crescut deja cu 10-15%.     

Resorturile psihologice
ale formarii angajatilor
Orice proces de formare ar trebui sa porneasca de la o selectie. Formarea profesionala este o investitie specifica in oameni. Spre deosebire de toate celelalte investitii, aceasta pleaca o data cu oamenii.
Daca fundatia unui imobil este subreda si zidurile sunt crapate din cauza unui cutremur, nimeni nu se apuca sa faca investitii de 30% din valoarea imobilului in finisaje de lux, inainte de a analiza daca merita sa fie facuta investitia. Procesul este asemanator si in privinta oamenilor, inainte de formare. In afara de selectia empirica, efectuata dupa criterii simple, cum ar fi varsta, sexul, gradul si tipul de scolarizare, experienta profesionala, starea de sanatate, prezenta fizica etc., exista si una care se realizeaza prin mijloace profesionale. Aceasta angajeaza in actiune mijloace complexe, cum ar fi diagnoza psiho-aptitudinala, investigatia mai subtila a motivatiei si aptitudinilor, testele sofisticate de cunostinte.
Nivelul pana la care are acces un decident in resurse umane este diferit de la caz la caz. Ideea selectiei insa trebuie sa constituie un obiectiv permanent atunci cand se pune problema unui proces formativ.
Prin selectie se diminueaza o parte din procentul de risc aferent celor care sunt „programati”, prin natura lor, sa paraseasca postul intr-un anumit interval de timp, din motive de neadaptare. Aceste persoane sunt nepotrivite pentru postul vizat, fie prin subinzestrare psihoaptitudinala (aptitudini absente sau insuficient dezvoltate), fie prin suprainzestrare psiho-aptitudinala (au aptitudini si trasaturi care sunt superioare cerintelor postului). Ambele situatii sunt de nedorit, deoarece reprezinta o sursa de fluctuatie a personalului, ceea ce, din punct de vedere financiar, inseamna ca oamenii pleaca o data cu investitia.
Asigurarea unei cat mai bune compatibilitati, in sensul „omul potrivit la locul potrivit”, reprezinta un fel de garantare a creditului.r
Formarea nu este r
o campanie de vaccinarer
r
Intr-o campanie de vaccinare, subiectii sunt pasivi si, o data cu injectarea serului, obiectivul este suta la suta indeplinit. Daca o activitate de formare isi propune sa „injecteze” informatii care sa produca modificari pozitive in „sistemul imunitar” al profesionalismului unui individ, pasivitatea subiectului, in acest proces, este fatala pentru eficienta actului formativ. Pregatirea nu se reduce doar la informarea individului. Instruirea, in acest caz, poate produce cel mult o crestere a performantei individuale, si asta numai in conditiile in care subiectul gaseste singur calea de a asimila informatia. A forma inseamna a schimba „forma actuala”. Asemeni modelarii trupului, adevarata formare modeleaza comportamentul. Un proces formativ inseamna instruire si educatie. r
Elevul r
trebuie sa-si intreaca maestrulr
r
Obiectivul oricarui proces pedagogic este ca elevul sa-si depaseasca maestrul sau, cu alte cuvinte, obiectivul este ca distanta dintre cel menit sa instruiasca (in limba greaca, didaktikos = a instrui) si cel menit sa descopere (heurisko = a descoperi) sa se reduca pe cat mai mult posibil, tinzand catre zero. Daca distanta nu este redusa, formarea este zero. r
A controla acest proces inseamna a masura rezultatele, printr-un feed-back asupra modelarii comportamentului si mentalitatilor.r
Nu luptati impotriva r
legilor naturii, folositi-le!r
r
Exista cateva reguli ce trebuie urmate pentru a obtine de la angajati eficienta dorita:r
a) Nimeni nu este bun la orice, dar fiecare este bun la ceva. Folositi si dezvoltati ceea ce vi se ofera, nu incercati sa obtineti ceea ce oamenii nu pot sa dea. r
b) Oamenii fac cel mai bine ceea ce le place. Aptitudinile au un caracter imperativ, se cer exercitate si tind sa se impuna in activitate. r
c) Nu banii, ci satisfactia dicteaza comportamentul. Daca doriti, pentru a obtine rezultate, sa va adresati nevoii de bani a oamenilor, veti avea angajati care nu doresc de la dvs. decat bani si nu veti fi multumiti. Daca va adresati nevoii lor de a da tot ce au mai bun, pentru a-si implini personalitatea, veti obtine nu numai o motivatie superioara banilor, dar si rezultate superioare. Aveti angajatii pe care ii creati. Ei vor ajunge atat de sus cat ii veti lasa.r
d) Atitudinea surclaseaza aptitudinea. Acolo unde aptitudinile sunt mai putin dezvoltate, dar exista o puternica dorinta de a reusi si un spirit constructiv in fata obstacolelor, rezultatele pozitive pot uimi. Cunoasteti caracterul oamenilor si sprijiniti, acolo unde exista, vointa lor de a reusi. r
Si un ultim sfat: aveti rabdare cu oamenii. Uneori, acumularile formative nu se vad imediat. Ganditi-va la urmatorul exemplu: arborele de bambus chinezesc nu da nici un semn de crestere timp de cinci ani, apoi creste toata inaltimea sa, in sase saptamani.tr
r