In urma cu cinci ani, Catalin Mahu si Dragos Petrescu aveau fiecare propriile afaceri si nu stiau mai nimic despre modul in care se administreaza un restaurant. Primul dintre ei avea o companie de inregistrari si inchirieri de casete video, iar cel de-al doilea, mai multe magazine situate in statiile de tramvai si autobuz. Fusesera colegi la cursurile Facultatii de Transporturi si dezvoltasera chiar o afacere impreuna, intr-un centru de inchirieri de casete video situat pe bulevardul Barbu Vacarescu, in apropierea stadionului Dinamo. Ideea de a investi intr-un restaurant le-a venit in momentul in care si-au dat seama ca simt lipsa unui loc unde sa ia masa intocmai ca acasa.
„Pe vremea lui Ceausescu, toata lumea mergea la restaurant pentru a manca friptura. Ideea asta s-a transmis si dupa 89. Noi vroiam sa facem un restaurant unde sa poti comanda si mancare gatita, unde portiile sa fie mari si unde preturile sa nu te determine sa tremuri de frica in asteptarea notei de plata”, explica Dragos Petrescu. Asa s-au decis sa transforme spatiul din Barbu Vacarescu din centru de inchiriat casete video, in restaurant. Pentru ca aveau un concept familiar, le trebuia si un nume pe masura. „La mama” se potrivea de minune conceptului lor. Investitia a fost de aproximativ 50.000 de dolari. Dragos avea ceva bani pusi deoparte, iar Catalin a facut un credit de 100 de milioane de lei la Banc Post, pentru care a girat cu apartamentul.
La finele lunii februarie din 1998, au deschis restaurantul. „In momentul in care am deschis m-am uitat la ceea ce facusem si i-am spus lui Dragos ca noi vom face o retea de restaurante. In prima zi am dat o petrecere pentru prieteni, insa au inceput sa vina si clienti. A doua zi, sefa de tura ne-a sunat sa ne spuna ca restaurantul este plin si ca nu mai fac fata”, spune Catalin Mahu. Amandoi recunosc faptul ca in acel moment nu stiau nimic despre restaurante si ca il facusera exact asa cum voiau ei. „In primele sase luni de zile am invatat, de fapt, ce inseamna o astfel de afacere si ca poti avea pierderi chiar daca restaurantul este plin”, continua Mahu. Spre exemplu, daca nu ai o relatie functionala cu furnizorii, poti pierde foarte mult. Calitatea angajatilor este un alt criteriu care poate influenta vanzarile.
Exista situatii in care mancarea gatita trebuie aruncata. „Preferam sa aruncam o oala cu ciorba care a stat cateva ore si sa facem alta si asta pentru ca, in timp, clientii nemultumiti nu se mai intorc”, spune Dragos Petrescu. Practic, optimizarea intregului sistem a durat aproape un an. Catalin s-a apucat sa supervizeze intreaga activitate si sa incerce sa inteleaga cum functioneaza totul intr-un astfel de restaurant. „Acum relatia cu furnizorii merge foarte bine; avem retete proprii pentru anumite produse pe care furnizorii le respecta si le fac numai pentru noi. Aprovizionarea este zilnica, pentru a nu congela produsele”. Cu toate acestea, anul 1999 a adus pierderi. Restaurantul incepuse sa se aseze, insa erau doar 15 mese. Asa ca le-a venit ideea sa mai deschida inca o locatie. „Avand vanzari mai mari, puteam negocia preturi mai bune cu furnizorii, ceea ce insemna un volum mai mare, un profit constant in raport cu calitatea si posibilitatea de a pastra preturile constante”, explica Dragos Petrescu.
Investitia in al doilea restaurant a fost de aproximativ 100.000 de dolari. Intre timp inchisesera primele afaceri. Al doilea restaurant a mers si el inca din prima zi, insa problemele incepeau sa apara mai ales in ceea ce priveste sincronizarea celor locatii. „E foarte greu sa standardizezi mancarea”, explica Dragos. Marja de profit a afacerii era de 10-12,5%, ceea ce in lumea restaurantelor inseamna foarte putin. Insa tocmai aceasta era ideea: sa aiba marje mici, preturi la fel, insa volumul de incasari sa fie crescut prin atragerea clientilor pe tot parcursul zilei.
Practic, incasarile au crescut proportional cu numarul de locuri. De aici a venit ideea deschiderii unei a treia locatii, mai mare si situata in centrul Capitalei. Principiile dupa care isi alegeau locatiile erau insa clare: toate trebuia sa fie inchiriate pe perioade lungi (minimum zece ani), sa fie in zone cu vad comercial, spatiile sa beneficieze de geamuri mari, cu vedere la strada, sa existe o anumita distanta fata de restaurantele existente. Locatia pentru al treilea restaurant a fost Piata Romana si a fost deschis la jumatatea lunii iunie a anului trecut. Aici au investit in jur de 500.000 de dolari, bani care au venit mai mult din profituri, dar si din credite de la furnizori. „Initial ne-am speriat, pentru ca proiectul era cam mare: restaurantul are 340 de locuri, din care 200 pe terasa si in jur de 150 de angajati. Ne-am dat insa seama ca fiecare locatie se amortizeaza liniar, iar asta ne-a determinat sa mergem mai departe”, explica Dragos Petrescu.
Cei doi au pus in cativa ani de zile bazele unei prime retele de restaurante cu capital integral romanesc. Anul acesta, spre exemplu, vor sa mai deschida inca doua locatii, iar dupa ce vor considera ca au acoperit piata bucuresteana, vor incepe sa se dezvolte si in tara. „Pana la urma ne gandim la un sistem de franciza, insa pentru a intra in asa ceva trebuie sa avem certitudinea ca putem controla, din punct de vedere calitativ, partenerii carora le dam franciza. Daca acest lucru nu se intampla, punem in pericol marca „La mama”. In momentul in care vom avea parghiile necesare, cu siguranta ca vom lua in calcul si franciza”, incheie Catalin Mahu.
„La mama” in cifre
Numarul de restaurante: 3
Numarul total de locuri: 490
Numarul total de angajati: 210
Rata de profit: 10-12,5%
Nivelul unei tranzactii: 10 USD
Numarul total de tranzactii: 700/zi/restaurant
O tranzactie 2,6 persoane
Evolutia cifrei de afaceri (Mil. USD)
Veniturile au crescut practic proportional cu numarul de restaurante care au fost deschise.
Business start
Investitia minima: 100-130.000 de dolari care trebuie investiti intr-un spatiu de 250 mp, inchiriat, aflat intr-o stare medie. Banii trebuie investiti in mobilier, instalatii termice si electrice, aparatura pentru bucatarie, etc.
Numarul de angajati: 50-60 persoane care sa lucreze in mai multe ture. 40% din acestea trebuie sa lucreze „in spate” (la bucatarie, aprovizionare etc.), iar restul „in fata” (la servire). In manualele vechi se spune ca procentajul trebuie sa fie invers, insa patronii de la „La mama” sustin ca nu este economic sa aloci asa de putine resurse partii care incaseaza. Calitatea servirii este unul dintre primele criterii care determina un client sa aleaga un restaurant si trebuie investit destul de mult in aceasta zona.
Alte sfaturi:
· Suprafata optima pentru un restaurant este estimata la 250 mp. Intr-un restaurant cu o astfel de suprafata este mult mai usor sa optimizezi activitatile, iar numarul de locuri este optim.
· Acest gen de afacere nu functioneaza in cartierele marginase. Incercati sa gasiti o locatie aflata intr-o zona cu vad comercial.
· Nu trebuie sa castigati din fiecare produs pe care il aveti in meniu. Pana la urma, marja de profit conteaza. In restaurantele „La mama”, spre exemplu, exista produse subventionate de catre patroni numai pentru a nu crea clientilor senzatia ca preturile cresc. Micii au un adaos brut de 20%, ceea ce, dupa scaderea cheltuielilor, inseamna pierdere. Unele produse sunt pe pierdere, altele pe castig, iar pana la urma rata medie de profit este constanta, de 10-12,5%.
