avut nicicand o sarcina mai dificila decat in prezent. De ce se intampla acest lucru?
Lynda Gratton: As spune ca este vorba despre schimbarile dramatice care au loc in ceea ce priveste asteptarile consumatorilor, care influenteaza in mare parte comportamentul industriei. Studiile noastre arata ca managerii trebuie sa faca in permanenta fata unei crize sau alteia. Este aproape imposibil pentru un director general sa evite crizele. In acelasi timp, insa, salariatii pun pret pe continuitate si stabilitate. Una dintre adevaratele provocari consta in a raspunde adecvat turbulentelor din piata si nevoii de continuitate a angajatilor, in acelasi timp. Daca va uitati la British Telecom, fostul manager nu a fost capabil sa administreze acest echilibru si o mare parte din crizele si drama care se desfasurau in piata a fost introdusa in companie. Rezultatul a fost o continua reorganizare si schimbare de strategie, iar oamenii si-au pierdut busola. Habar nu au ce ar trebui sa faca.
Capital: Asadar, directorul general actioneaza ca un fel de absorbant de socuri?
Lynda Gratton: Este mai mult de atat. El trebuie sa administreze aceste tensiuni. Aproape ca imi pot imagina managerii stand intre tensiunea care deriva din schimbarile rapide din piata si natura umana care are nevoie de continuitate. Ca fiinte umane, trebuie sa avem un fel de legatura intre trecut, prezent si viitor. Managerii trebuie sa furnizeze aceasta legatura.
Capital: Credeti ca avem asteptari nerealiste in legatura cu acesti oameni?
Lynda Gratton: Nu sunt sigura de acest lucru. Sunt, insa, preocupata in legatura cu presiunea enorma la care sunt supusi pentru a livra rezultate in termene ridicol de scurte. stim ca transformarea organizatiilor dureaza. Priviti, de exemplu, cazul managerului de la Sainsbury am citit ca a avut la dispozitie cinci zile pentru a schimba soarta companiei. Este ridicol. Cu cat privesti mai mult la felul in care organizatiile se transforma, cu atat mai mult realizezi cat de exceptional trebuie sa fii pentru a face fata rolului de director general. Exista un accent exagerat pe capacitatea acestor oameni de a da companiile peste cap in termen scurt. Cred ca actionarii ar face mai bine sa incurajeze organizatiile sa dezvolte oameni in interior.
Capital: Cum ar trebui sa judecam daca directorii executivi isi fac bine treaba?
Lynda Gratton: In ultima instanta, performanta lor este masurata prin supravietuirea si cresterea companiei si constanta profiturilor. Acestea sunt, insa, rezultate finale, adica ceea ce se intampla cand toate celelalte lucruri merg asa cum trebuie. La o analiza mai aprofundata, exista doua lucruri pe care trebuie sa le faca un director executiv. In primul rand, trebuie sa aiba o viziune articulata si complexa in legatura cu felul in care se va schimba industria si un punct de vedere legat de felul in care se va schimba propria organizatie. Acest lucru este evident la Fred Goodwin de la Royal Bank of Scotland sau la John Browne de la British Petroleum. Construirea unei strategii bazate pe un punct de vedere clar este pentru un lider una dintre principalele masuri ale succesului. Dar mai exista ceva. Filozofia Nokia spune ca leadershipul se bazeaza pe fapte si pe valori. A doua masura a succesului este capacitatea managerului de a „trai” valorile organizatiei.
Capital: Puteti da un exemplu?
Lynda Gratton: Valorile Nokia tin de respect si innoire continua. Daca priviti la Jorma Ollila, directorul general al Nokia, el traieste aceste valori in viata de zi cu zi. Este extrem de respectuos in relatiile cu angajatii sai si, chiar mai important, el si echipa sa au cladit relatii cu furnizorii si partenerii dominate de respect.
Capital: Vechimea echipei de la conducerea unei companii este importanta pentru succesul companiei?
Lynda Gratton: Cercetarile pe care le-am facut in companii precum Nokia, BP sau Royal Bank of Scotland sugereaza ca longevitatea, nu numai a directorului executiv, dar si a echipei din jurul lui, este absolut cruciala pentru a realiza o discutie despre directia in care se indreapta compania. De asemenea, pe masura ce trece timpul, echipa trece prin tot felul de crize si invata cum sa le faca fata.Daca priviti spre Nokia, cei mai vechi din echipa au depasit patru crize majore in 12 ani. Lucruri precum prabusiri ale industriei, saturarea pietei telecomunicatiilor, probleme cu furnizorii si asa mai departe. Abilitatea lor de a merge inainte, in ciuda acestor turbulente, si de a invata din fiecare a fost cruciala.
Capital: De ce, adesea, managerii ezita dupa ce au castigat prima victorie?
Lynda Gratton: Cu cat privesti mai mult la felul in care se transforma organizatiile, cu atat mai evident devine faptul ca trebuie sa fii cu adevarat exceptional pentru a interpreta bine rolul de director general. Trebuie sa ai un punct de vedere in legatura cu felul in care decurge schimbarea. Am mai discutat despre asta. Apoi, trebuie sa fii foarte bun la cifre. Fred Goodwin este un exemplu stralucit din acest punct de vedere, daca te gandesti la felul in care a transformat Nat West Bank (n.r. Royal Bank of Scotland a achizitionat, cu 30 de miliarde de dolari, National Westminster Bank, o institutie mult mai mare). Dupa mine, aceasta a fost una dintre cele mai interesante transformari care au avut loc vreodata. Goodwin a reusit datorita unei viziuni foarte puternice in legatura cu ingredientele de care Nat West are nevoie pentru succes, dar si datorita unei analize detaliate in legatura cu evolutia transformarii.Al treilea lucru important este acela ca, in pozitiile inalte de conducere, iti trebuie o rezistenta extraordinara. Daca arunci o privire la agendele acestor oameni, iti dai seama ca trebuie sa fie speciali pentru a-si pastra nivelul energiei. Se poate intampla ca managerii sa doreasca cu adevarat schimbarea, dar sa fie epuizati in timpul procesului. Este, deci, nevoie de oameni exceptionali, care sa indeplineasca toate cele trei conditii: sa aiba valorile si integritatea, sa posede complexitatea cognitiva pentru a lucra cu date complicate si sa-si pastreze energia de-a lungul intregului proces.
pe scurt· Lynda Gratton este profesor asociat pentru Practica Managementului la London Business School. Conduce programul „Rolul strategiei de resurse umane in transformarea organizatiilor”, program care se desfasoara la Londra, in Statele Unite si in India.
· De-a lungul ultimei decade, a condus The Leading Edge Research Consortium, o initiativa de anvergura in care au fost implicate companii precum Hewlett Packard sau Citibank. Rezultatele initiale ale cercetarilor au fost publicate de Oxford University Press in cartea „Strategic Human Resources Management: Corporate Rhetoric and Human Reality” (Managementul strategic al resurselor umane: retorica firmelor si realitatea).
