Despre „coaching”, ca instrument de management utilizat in cadrul organizatiilor, a inceput sa se vorbeasca de numai cativa ani. In ultima vreme, multe dintre marile companii americane, canadiene si englezesti au adoptat acest sistem de lucru cu oamenii, dificil de tradus in limba romana. Prin „coaching” nu se intelege nici „antrenare”, nu este un program de instruire, cum la fel de bine nu se poate spune ca ar fi un mod de consiliere sau de mentoring. „Coacher”-ul nu este nici profesor, nici trainer, nici prieten sau terapeut. Atunci, se intreaba in mod firesc cei care aud despre rezultatele remarcabile inregistrate de presedintii sau directorii care au apelat la astfel de metode si au avut rezultate, despre ce poate fi vorba?
Teoreticienii au reusit sa elaboreze destul de multe definitii. Toate se rezuma, in final, la un element de fond: realizarea unei stranse colaborari intre expertul in coaching si individ pentru descoperirea, atingerea si dezvoltarea acelui potential menit sa duca la performanta profesionala si satisfactie personala. Cu ajutorul coacher-ului se declanseaza acea schimbare interioara care creeaza miscarea necesara trecerii de la o anumita pozitie, stare sau abordare la o alta. O schimbare a paradigmei de la a conduce oamenii pentru a obtine rezultate la a-i sustine, implica si dezvolta pe tot parcursul activitatii lor. Misiunea nu este deloc usoara.
Directorii romani tin pasul cu moda in management
Pentru a putea deveni un coacher in adevaratul sens al cuvantului, este nevoie de o indelungata experienta in domeniu, nu numai de cunostinte. De curand, a venit in Romania pentru a sustine cateva seminarii demonstrative de coaching dl Daniel Yolleck, presedintele firmei AIMS (Association International of Management Search) si profesor la Corporate Coach University, cu sediul in America. Domnia sa este un „master coach”. Experienta acumulata in domeniul coaching-ului, leadership-ului, dezvoltarii organizationale si managementului schimbarii depaseste 30 de ani. Pentru a putea ajunge la adevaratul sens al coaching-ului a invatat yoga, devenind la randul sau profesor si expert in Zen, Taoism si Budism. „Un coach are nevoie de echilibru interior, de armonie intre viata profesionala si cea personala”, face precizarea dl Yolleck.
Programul de coaching promovat in Romania a cucerit deja cativa manageri. Cei din companiile straine sunt mult mai receptivi la acest sistem modern de lucru cu oamenii, poate si pentru ca sunt supusi unor schimbari comportamentale si culturale majore. Modificarile, tot mai mari si tot mai frecvente, prin care trec firmele in ultima vreme i-au determinat si pe managerii romani sa se intereseze de efectele coaching-ului si sa solicite sa invete tehnicile respective.
Pentru a putea intelege particularitatile organizatiei si oamenilor, de multe ori coacher-ul il insoteste pe manager, intocmai ca o umbra, zile sau chiar saptamani intregi prin companie. Practica este una obisnuita in cadrul multinationalelor prezente si in Romania. Directorii de resurse umane din cadrul Fundatiei Resurse Umane Romania care au participat la seminariile organizate de AIMS spun insa ca mai au multe de invatat. Pasii spre atingerea obiectivelor nu sunt prea multi si nici prea dificili. Pentru a deveni eficient, modelul trebuie sa functioneze la nivelul intregii organizatii, nu doar la varful ierarhiei.
In Romania, coaching-ul nu s-a constituit, inca, intr-o practica in organizatii. De cele mai multe ori, sistemul este inteles ca o maniera mai prietenoasa de supraveghere. Principala zona de impact este activitatea de vanzare, unde este inteleasa, de regula, ca „mersul pe teren” al supervizorului cu agentul comercial.
Motivele principale ale impactului redus al coaching-ului in organizatii sunt:
1. neintelegerea procesului si amatorismul practicii;
2. coaching-ul veritabil este costisitor si necesita mult timp.
Diferenta intre training si coaching este inca destul de mica in randul celor care se ocupa de instruirea oamenilor. Coaching-ul, de fapt, ar trebui practicat in cadrul unei culturi organizationale in care instruirea si dezvoltarea personalului sunt niste constante, aspecte valorizate declarat si practici obisnuite in organizatie. Training-ul este, mai degraba, antemergatorul coaching-ului. Daca training-ul este aratura adanca de primavara, coaching-ul reprezinta buna intretinere a culturilor pentru a obtine o buna productie toamna. Dupa un training, cursantul este responsabil de aplicarea in practica a celor invatate la curs. Or, de cele mai multe ori, intervin factori care impiedica participantul sa aplice ceea ce a invatat, chiar daca el doreste sincer acest lucru. Si nu pentru ca training-ul nu a fost potrivit, ci mai degraba pentru ca stagiul sustinut nu a oferit suficiente aplicatii practice sau o urmarire adecvata a rezultatelor in timp, care sa constate sau sa incurajeze schimbarile. Sau pentru ca, pur si simplu, cei care beneficiaza de rezultate (sefi, organizatii) nu sunt preocupati sau nu au instrumentele necesare sa constate progresele inregistrate. Coaching-ul depaseste aceasta dificultate si propune o maniera personalizata de urmarire a schimbarii sau a dezvoltarii individuale.
Pentru a efectua in mod corect un coaching, trebuie indeplinite cateva conditii obligatorii:
1. Existenta unui coach profesionist.
2. Construirea unui plan individualizat de coaching, care ar trebui sa urmeze cel putin urmatoarele puncte:
· valorizarea lucrului bine facut inainte de coaching;
· acord asupra rezultatelor trecute (bune si rele);
· acord asupra nevoii si punctelor de schimbare/dezvoltare in abilitati sau atitudine;
· acord asupra asteptarilor beneficiarului, precum si ale coacherului (ce crede ca trebuie schimbat/dezvoltat?);
· construirea in comun a unui plan de actiune;
· stabilirea elementelor concrete de evaluare/feedback pentru constatarea schimbarii/progresului.
Ideea de a utiliza coaching-ul in CODECS a aparut aproximativ acum doi ani, cand am inceput sa ne familiarizam cu conceptul, sa citim mai mult, sa dorim sa experimentam un domeniu nou, care mai tarziu ar fi putut capata forme concrete de lucru cu clientii nostri.
Am incercat, mai intai de toate, sa intelegem despre ce este vorba si care ar fi diferentele intre alte forme de dezvoltare ale angajatilor la locul de munca, ce timp ar cere si ce aptitudini. Marele avantaj a fost posibilitatea de a lucra cu un facilitator, consultant extern pentru echipa de management a companiei. Acesta a fost primul coach extern.
Ulterior, am inceput, cu destul de multa timiditate, sa utilizam sistemul, mai ales in echipa executiva, oferindu-ne feedback si sugestii dupa sedintele noastre care, acum, sunt mult mai eficiente, pentru ca avem ocazia sa invatam unii de la altii. Procesul de coaching necesita multa rabdare, deschidere si disciplina in acelasi timp.
Pornind de la aceste experiente, am conceput un program de training pe care acum il adresam clientilor. In afara de baza conceptuala pe care trebuie sa o ai cand discuti cu clientii despre coaching, persoana care este coacher sau se ocupa de transferul acestui sistem trebuie sa aiba si abilitatile necesare de a demonstra cum functioneaza si care ii sunt avantajele. Acesta trebuie sa fi avut si experienta proprie pentru a putea sesiza eventualele capcane. Una dintre ele este granita, greu de stabilit, intre coaching si mentoring. O a doua este cea in care, daca iti lipseste capacitatea de detasare, uiti foarte usor rolul pe care il ai in calitate de coach si sfarsesti prin a nu il ajuta in realitate pe cel care apeleaza la tine. De aceea este mult mai usor de practicat si de demonstrat intr-un mediu relaxat (training), decat de practicat.
Un alt aspect valoros al procesului de coaching il reprezinta faptul ca este extrem de util ca instrument de dezvoltare continua a trainerilor nostri: cei care fac parte din echipe de training, care lucreaza la acelasi proiect sau au domenii similare de lucru isi pot descoperi, astfel, multe din elementele care contribuie la o relationare mai buna cu participantii, la rezolvarea unor probleme mai dificile in relatiile cu clientii, la aprofundarea subiectelor lor de specialitate.r
Coaching-ul este o metoda care cere rabdare si timp, dar care merita investitia facuta. r
Pe noi ne-a ajutat la autodescoperirea si imbogatirea personala, la o cunoastere si o mai buna apropiere intre colegi, precum si la consolidarea culturii noastre organizationale.r
r
Un model de conversatie in coaching:r
Pentru a-l ajuta sa treaca de la realitatea curenta la obiectivele propuse, coacher-ul trebuie sa parcurga o suita de pasi impreuna cu partenerul sau de discutii:r
1. Stabilirea centrului/punctului de interes.r
2. Descoperirea posibilitatilor.r
3. Planul de actiune.r
4. Inlaturarea barierelor.r
5. Recapitulare.r
Pentru a-l face pe cel caruia ii ofera „serviciile” sa treaca de la momentul prezent la urmatorul pas spre tinta propusa, coacher-ul trebuie sa dea dovada de cateva abilitati:r
sa fie capabil sa asculte, dar in cadrul unui context dat;r
sa aduca la suprafata tot felul de intrebari;r
sa transmita mesaje, sa comunice;r
sa faciliteze procesul de cunoastere si sa faca tuturor cunoscute succesele.r
Ce trebuie sa faca un coacher in dialogul cu managerul sau cu persoana care ii solicita ajutorul ?r
Primul pas: Stabilirea punctului de interesr
Asigurarea unui calendar precis al intalnirilorr
Intelegerea scopului proiectuluir
Clarificarea distantei dintre situatia prezenta si cea dorita.r
Intrebari utile in cadrul dialogului de coaching: r
Ce ti-ar placea sa se intample astazi?r
Ce rezultat ti-ai dori sa obtii la sfarsitul discutiei noastre?r
Ce imagine ai folosi pentru a descrie tinta finala si realitatea traita?r
Care este problema de afaceri pe care vrei sa o rezolvi?r
Cum vei sti daca ai avut succes la sfarsitul sesiunii?r
Pasul doi: Descoperirea posibilitatilorr
In aceasta faza coacher-ul:r
Descopera posibilitatile de actiune punand intrebari.r
Asculta ideile celuilalt fara sa-l judece.r
Reformuleaza mesajele receptionate pentru a confirma ca a inteles totul.r
Ajuta managerul sa proiecteze sugestiile exprimate.r
Impartaseste din experienta personala, inclusiv din greseli.r
Intrebari adresate managerului: r
Ce ai vrea sa se intample?r
Ce ai mai incercat deja pana acum sa faci?r
Ce ai vazut ca functioneaza la altii?r
Cum crezi ca te-ar putea ajuta optiunile exprimate sa-ti atingi obiectivele?r
Care crezi ca ar putea fi urmarea unei astfel de abordari?r
Pasul trei: Planul de actiuner
Coacher-ul dezvolta planul de actiune punand intrebari de genul: r
Ce se intampla in acest caz?r
Cum crezi ca va functiona?r
Ce plan de actiune ti-ai facut?r
Cum va contribui el la atingerea scopului tau?r
Este posibil sa ajungi la bun sfarsit cu el?r
Defineste parametrii necesari in conducerea actiunii prin intrebari de genul:r
Ce ai uitat?r
Ce ai nevoie sa se intample?r
Cu cine ai nevoie sa vorbesti?r
De ce resurse ai nevoie?r
Cand ar putea sa te depaseasca unele roluri?r
Care sunt obstacolele la care te astepti?r
Pasul patru: Inlaturarea barierelorr
Coacher-ul pune intrebari pentru ca interlocutorul sa descopere resursele necesare si sa inlature barierele personale.r
Identifica acele actiuni care sunt necesare pentru depasirea barierelor si unde anume poate asista/ajuta managerul.r
Ajuta interlocutorul prin asigurarea cooperarii cu alte persoane, folosirea resurselor, schimbarea prioritatilor de lucru sau prin delegarea autoritatii.r
Pasul cinci: Recapitularear
Solicita interlocutorului sa se revada ceea ce s-a invatat din acest proces.r
Obtine acordul partenerului de discutii de a face ceea ce s-a stabilit pana la urmatoarea intalnire.r
Reconfirma sprijinul si precizeaza exact ceea ce va face interlocutorul sau.r
Face un bilant si urmareste rezultatele.r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
Vitrina Cartiir
Manualul specialistului in resurse umane, coordonator Viorica Ana Chisu, editura Irecson, sintetizeaza informatii extrem de necesare tuturor celor care au responsabilitatea conducerii resurselor umane, indiferent de pozitia ierarhica pe care o ocupa in organizatie, dar si studentilor care vor sa se specializeze in domeniul managementului. r
Fiecare capitol cuprinde informatii si studii de caz bazate pe practica din organizatiile romanesti si multinationalele prezente in Romania, instrumente de lucru, exercitii si aplicatii care permit:r
Elaborarea unei structuri organizatorice eficienter
Organizarea si planificarea activitatii de gestiune a resurselor umaner
Efectuarea recrutarii si selectiei r
Analiza climatului si culturii organizationale r
Conducerea grupurilor de lucrur
Comunicarea manageriala si adoptarea deciziilor r
Motivarea angajatilor r
Analiza, descrierea si evaluarea posturilor r
Evaluarea performantei angajatilor r
Conceperea sistemului de remunerare si a criteriilor de determinare a salariilorr
Alegerea carierei, orientarea profesionala si dezvoltarea potentialului de inlocuire r
Negocierea contractului colectiv de munca r
Formarea si perfectionarea angajatilor r
Abordarea si conducerea schimbarilor in organizatiir
Lucrarea ofera celor interesati de cele mai bune practici in conducerea resurselor umane metodologii, tehnici de concepere a documentelor uzuale si instrumentelor de lucru, ghiduri, modele aplicative si solutii practice pentru rezolvarea problemelor concrete care apar in activitatea organizatiilor. Pentru achizitionare: tel. 314.18.90, 315.62.63, 313.20.92.r
r
r
Miracolul motivatiei, de George Shinn, editura Business Tech International Press este o lucrare care se distinge de toate celelalte in care sunt abordate teoriile si practicile care ii motiveaza pe oameni. Autoarea isi exprima convingerea ca fiecare va gasi in aceasta lucrare suficiente informatii care vor aprinde scanteia motivatiei existente in interiorul fiecaruia dintre noi. George Shinn isi asigura cititorii, de la bun inceput, ca lumea este plina de ocazii favorabile care asteapta sa profitam de ele. Secretul succesului consta in capacitatea de a actiona. Provocarea autoarei de a transpune in fapta visele se bazeaza pe expunerea a nenumarate experiente din viata obisnuita a oamenilor care au avut curajul sa-si incerce norocul. Pentru a reusi in viata si in afaceri, ea recomanda insa fixarea cu precizie a unor scopuri si conceperea unui plan de actiune. Motivatia interna va pune in miscare toate aceste planuri si va transforma visele in realitate. Pentru achizitionare: tel: 424.22.06, fax: 424.22.07.r
r
r
Inoata alaturi de rechini fara sa fii mancat de viu, de Harvey Mackay, editura Business Tech International Press nu este una dintre acele culegeri nefolositoare de maxime sau de lectii predate la scoala. Harvey Mackay pune la dispozitia cititorilor o veritabila colectie de lectii de viata: parabole inteligente si la obiect si principii nepretuite atat pentru un novice, cat si pentru un veteran, in orice moment al existentei. Cartea s-a aflat pe lista de best sellere in New York Times timp de 54 de saptamani, fiind timp de un an cartea de afaceri numarul unu din Statele Unite ale Americii. Pornind de la propriile experiente care l-au condus spre prosperitate in afaceri, autorul doreste sa-i invete si pe ceilalti cum sa vanda mai mult, obtinand intalniri cu oameni care nu vor nici macar sa te vada si sa ii faci sa se bucure ca au cumparat de la tine. El urmareste, de asemenea, sa faca cunoscuta arta de a conduce in afaceri prin inarmarea cu informatii despre clienti si concurenti. Scopul urmarit este de a-i invata pe oamenii de afaceri cum sa motiveze mai bine angajatii, folosind cunostintele dobandite din aceasta carte pentru a ajunge in topul celor mai valoroase si profitabile companii. Pentru achizitionare: tel: 424.22.06, fax: 424.22.07.r
r
r
Colectia Pasaport pentru mapamond, aparuta la prestigioasa editura americana World Trade Press si preluata de editura Rentrop&Straton este un ghid de buzunar pentru afaceri, obiceiuri si eticheta, recomandat tuturor celor care calatoresc in strainatate. Pasaport Franta, de Nadine Joseph si Pasaport Spania, de H. Novas si R. E. Silva sunt doua lucrari utile pentru a cunoaste valorile si traditiile celor doua popoare, dar si pentru a evita gafele, a putea cunoaste particularitatile de abordare a strainilor sau pentru a dezvolta un stil de negociere eficient in cadrul unei afaceri. In cele doua ghiduri de buzunar pentru afaceri, obiceiuri si eticheta, cei interesati vor putea afla amanunte utile despre locuitorii si realitatile tarilor respective, guvernele si mediul specific de afaceri, telefoane si chiar adrese de Internet, necesare pentru o calatorie de afaceri. Pentru achizitionare: tel: 337.41.46, fax: 337.22.11.
