Promotorul acestui sistem de management in Romania, dl Julien Bratu, director general la Braco SA, sustine ca este modalitatea cea mai simpla de a forma oamenii pentru o cultura adecvata secolului urmator, in sensul dezvoltarii performantelor si relatiilor, fara a dauna mediului inconjurator. Scopul urmarit, acela de integrare a fortelor individuale, genereaza puterea economica in companie . Aplicarea ideii se poate insa extinde cu succes si la nivelul politicii unui stat, cu atat mai mult in cazul Romaniei, unde este recunoscut faptul ca exista valori individuale foarte bune, dar fiecare forta actioneaza divergent. Aceasta este, de altfel, marea provocare pentru specialistii firmei Braco: aplicarea metodei Hoshin Kanri (managementul politicii) si in viata politica, in conducerea statului.
Succesul metodei de management imprumutate de la japonezi se bazeaza pe doua elemente foarte importante:
1) mai multe creiere gandesc mai bine decat unul singur;
2) participarea la luarea deciziei conduce la implicarea in punerea ei in aplicare, ceea ce determina cresterea motivatiei si coeziunii oamenilor.
Managementul politicii este o alternativa de conducere a unei organizatii prin trasarea ferma a drumului acesteia in viitor si mobilizarea permanenta a oamenilor pentru a-l urma. Metoda consta in:
l Proiectarea imaginii dorite, a viziunii organizatiei: „Cine vrea sa fie compania in urmatorii zece ani?
l Stabilirea succesiva a traiectoriei de parcurs in timp spre realizarea viziunii – misiunea si politica anuala: „Cine trebuie sa fie compania in urmatorii cinci ani pentru a inainta spre realizarea viziunii? Dar in urmatorii trei ani? Care trebuie sa fie obiectivele directiei generale pentru anul viitor?
l Organizarea in interior si adaptarea continua a companiei pentru parcugerea traiectoriei stabilite.
Politica managementului permite conducerii sa actioneze si sa se adapteze rapid la modificarile turbulente ale mediului, specifice de altfel unei economii de tranzitie. Metoda Hoshin este pe cat de simpla, pe atat de eficace. Pentru a stabili drumul companiei, managementul trebuie sa priveasca in viitor, dar si in trecut: in viitor, pentru a defini ratiunea si vointa de a fi a companiei, iar in trecut, pentru a analiza faptele si obstacolele intampinate pe parcursul atingerii obiectivelor propuse (constrangerile interne). Totodata, conducatorul organizatiei are datoria de a privi si in prezent, adica la mediul inconjurator, pentru a identifica limitarile, obstacolele existente in exterior (constrangerile externe). Dupa ce sintetizeaza aceste informatii, managerul poate stabili ce ar trebui facut pentru a merge in directia realizarii viziunii. Dintre obiectivele fixate, va trebui sa aleaga trei, prioritare, numite „obiectivele Hoshin.
Metoda a fost deja implementata cu succes in cateva intreprinderi – Chimcomplex, Oltchim, ICPEAR si chiar in firma de consultanta care a promovat-o, Braco SA. Punerea ei in practica s-a facut treptat, procesul durand intre trei si cinci ani, in functie de marimea companiei. Prima etapa consta in familiarizarea managerilor de nivel I si II, cu instrumentarul necesar aplicarii metodei, prin seminarii de lucru in grup, pe durata catorva saptamani. Pentru pregatirea etapei urmatoare se formeaza grupul Hoshin, cu misiunile de a elabora politicile companiei pe termen lung, mediu si anual de a supraveghea aplicarea lor si de a le adapta si optimiza la inceputul anului urmator. Grupul este format din manageri de nivel I si II, cate un reprezentant pentru fiecare directie executiva din companie (dar nu mai mult de 12 persoane). Grupul se consolideaza direct prin munca si prin crearea unui sistem intens de comunicare. Rolul consultantului este de a calauzi oamenii si de a ajuta la stabilirea relatiilor afective, benefice pentru atingerea obiectivelor propuse. Implicarea nemijlocita a membrilor grupului duce la cresterea motivatiei si a coeziunii lor. Pentru ca deciziile sunt luate in mod direct, participativ, obiectivele trebuie sa fie foarte clar formulate. De asemenea, trebuie convenite si agreate de toti valorile si metodele de masurare. Grupul Hoshin are menirea de a urmari sistematic felul in care se realizeaza fiecare obiectiv. La sfarsitul celei de-a doua etape, el pregateste dosarul cu rezultatele pasilor facuti, acesta fiind prezentat spre validare comitetului director. Documentele devin ulterior suportul programului de actiune pentru anul urmator.
In continuare, in mod progresiv, se realizeaza implementarea obiectivelor: in primul an – in doua sau trei directii executive, care se dovedesc a fi cele mai receptive; apoi, in urmatorii ani – la intreaga companie. In practica s-a observat ca directorii de calitate au fost „in prima linie. De asemenea, s-a remarcat si faptul ca, in cel de-al treilea an de implementare, directorul general al organizatiei obisnuieste sa ceara directorilor executivi sa prezinte lunar, in sedintele de conducere, situatia realizarii obiectivelor Hoshin aferente anului in curs. Durata mare de timp necesara pentru implementare se explica prin faptul ca metoda presupune o schimbare culturala in organizatie; or, se stie ca acest proces este dificil si indelungat. Semnele vizibile de schimbare incep sa apara de-abia dupa un an. Prima reactie a oamenilor, in organizatiile unde a fost aplicata aceasta metoda, a fost de respingere, deoarece schimbarea propusa ii obliga sa adopte un alt fel de a reactiona, de a munci, de a comunica si de a se comporta. In final insa au fost uitate si suferintele, si costurile mari ale acestor transformari fundamentale, ramanand calitatea.
Strategia cercetarii
Tranzitia nu a trecut fara sa lase urme nici in Institutul National de Cercetare Dezvoltare pentru Ecologie Industriala (ECOIND). In 1990, fostul
ICPEAR (Institutul de Cercetari si Proiectari pentru Apele Reziduale) s-a separat intr-un sector de cercetare si unul de proiectare. In acel moment, conducerea nou-nascutului institut si-a propus sa ajunga in topul cercetarii mediului, in domeniul identificarii surselor de poluare industriala, prevenire si combatere a acesteia. „De aceea, a trebuit sa indetificam toate parghiile pentru a putea anticipa si raspunde la timp cerintelor pietei, ba chiar sa le orientam, explica directoarea institutului, dna Margareta Nicolau. Cum s-a derulat procesul de schimbare a mentalitatilor vechi de conducere si de orientare catre nevoile clientului? Intr-un stil specific oamenilor de stiinta: studiind initial literatura de specialitate. „Dupa ce m-am documentat, am considerat ca este nevoie de consultanta. Doream sa creez o structura care sa raspunda foarte bine dupa aceea deprinderilor de a lucra in sistemul de calitate. Optiunea directoarei pentru firma BRACO SA s-a datorat televiziunii. Expunerea facuta de reprezentantul acesteia, intr-o emisiune privind managementul calitatii, a determinat-o sa-i solicite serviciile de expertiza si apoi de consultanta.
Colaborarea cu firma de specialitate a durat doi ani, timp in care au fost facute teste psihologice si de pregatire a personalului si s-au stabilit programele de instruire necesare. Prin aceasta testare psihologica, dna Nicolau a reusit nu numai sa selecteze viitoarele cadre de conducere ale compartimentelor institutului, ci sa si stabileasca impreuna cu angajatii cea mai buna structura organizatorica. „Am discutat cu fiecare om atributiile in mod concret, pe fisele de post si pe functiile din institut. Dupa aceea, am facut o sedinta de grup HOSHIN in care am stabilit, plecand de la cerintele pietei si ce este in stare sa faca institutul nostru, care sunt principalele cai si pasii ce trebuie urmati pentru a realiza performantele dorite. In felul acesta
ne-am construit politica de calitate care face parte integranta din strategia generala.
Aceasta strategie a fost realizata si prezentata tot in cadrul consultantei. Directoarea de la ECOIND nu crede ca a schimbat foarte mult, dar tot ceea ce a fost promovat s-a datorat acestui program. Prin metoda HOSHIN au fost confirmate sau descoperite calitati ale oamenilor, care nu erau valorificate. La inceput, angajatii au manifestat rezerve fata de modelul japonez. Dna Margareta Nicolau a intervenit chiar de la primele sedinte pentru a explica despre ce este vorba si unde trebuie sa ajunga institutul. tr
r
Sfatul consultantuluir
Introducerea politicii managementului in companiile romanesti care ne-au solicitat sprijinul nu a fost deloc simpla si nici clara la inceput. Am intampinat probleme majore carora a trebuit sa le gasim solutii. Din multitudinea dificultatilor aparute trei au fost mai grave.r
1. Respingerea metodei. Initial, cultura de organizatie nu era pregatita pentru asimilarea metodei japoneze. Managementul politicii managementului este unul participativ, prin obiective prioritare. Acest stil nu este, in general, compatibil cu stitul autocratic, de comanda, specific fostei economii socialiste, din care mai persista unele reminiscente in marile companii romane. Solutia principala gasita a fost implicarea cat mai mult a managementului de varf in activitatea grupului HOSHIN, prin realizarea de interviuri cu directorii executivi, membri ai grupului, organizarea de sedinte de top, interne si externe, referitoare la obiectivele de management si constrangerile privind evaluarea si validarea lucrarilor grupului.r
2. Comunicarea dificila interdepartamentala (pe orizontala) este, de asemenea, o consecinta a sitlului autocratic in conducere. Acesta a fost marcat mult timp, in trecut, de obiceiul de a da ordine ce trebuiau executate si, mai putin sau deloc, de capacitatea de a coopera/comunica pe orizontala pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, obtinerea consensului in deliberarile care aveau loc in cadrul grupului, pentru a stabili obiectivele HOSHIN era mult ingreunata de lipsa deprinderii de a comunica in grup si a negocia solutiile avantajoase pentru ambele parti. Orele prelungite de lucru in grup pentru imbunatatirea deprinderilor in comunicare, medierea cu rabdare, in unele situatii, a tensiunilor interne aparute au reprezentat cele mai bune solutii de rezolvare.r
3. In primul an, in special, r
s-au remarcat tendinte de „relaxare a activitatii grupului HOSHIN. Ele se explica, probabil, si prin lipsa deprinderii personalului din companie de a activa metodic si perseverent pentru atingerea obiectivelor fixate pe termen mediu si lung.r
O contramasura eficare a fost realizarea unei bune cooperari intre consultanta si top managementul companiei, care a stimulat astfel interesul personalului participant pentru continuarea efortului de implementare, prin parcurgerea pana la capat a programului pentru insusirea noului stil de conducere.r
Ca rezultate importante trebuie mentionat ca managementul politicii s-a dovedit un mijloc excelent de armonizare a politicilor companiilor consultate.r