Când facturile se adună, clienţii plătesc târziu şi nu ai bani de salarii, cum rămâi un lider în faţa angajaţilor tăi? Jim Bagnola, renumit trainer internaţional în leadership şi relaţii cu clienţii, explică secretele unui bun lider pe timp de criză, dar şi ce înseamnă malpraxisul în managementul românesc. Printre organizaţiile ai cărior şefi i-a „antrenat” se numără NASA, NATO, Naţiunile Unite şi General Motors, dar şi OMV România, Lafarge, Allianz Ţiriac şi Administraţia Prezidenţială.

Capital: Care sunt principalele calităţi ale unui lider?

Jim Bagnola: Pentru a conduce, ai nevoie de oameni care să te urmeze. Dacă tu crezi că eşti un lider şi nimeni nu te urmează, înseamnă că doar te plimbi. Oamenii se implică atunci când liderii dovedesc că le pasă, sunt competenţi şi demni de încredere. Acestea sunt cele trei calităţi ale unui lider. Dacă oamenii nu au încredere, nu te urmează. Trebuie să fii competent, dar dacă eşti competent şi nu îţi pasă, nimeni nu te urmează. Este o relaţie. Lider este o relaţie, manager înseamnă funcţie.

Capital: Ce sfaturi aveţi pentru cei care vor să fie lideri pe timp de criză?

Jim Bagnola: Primul ar fi să accepte schimbările, nu să se opună lor. Acceptă, pregăteşte-te, schimbarea va veni. Mulţi îşi spun „sper să nu se întâmple asta!” Şi prin schimbare înţeleg orice lucru care nu era în programul meu astăzi, chiar şi traficul. Al doilea ar fi să înţeleagă echilibrul dintre „a crea” şi „a accepta”. Ne creăm propria realitate în fiecare zi, dar, în acelaşi ni se dă o realitate, precum traficul, de exemplu. În acest caz, nu am alte opţiuni, şi nu ar trebui să fiu frustrat din această cauză. La fel şi cu economia… nimeni nu ştie care este răspunsul în faţa crizei, au şi recunoscut. Al treilea sfat este să înveţe să-şi creeze relaţii cu mult înainte să aibă nevoie de ele.

Capital: Care este cea mai importantă calitate a unui lider când economia este în criză?

Jim Bagnola: Oamenii sunt îngrijoraţi în legătură cu slujbele şi salariile lor. Trebuie să avem grijă de noi acum, trebuie să mâncăm sănătos, să facem sport. Managementul stresului este un aspect foarte important. Dacă nu poţi avea grijă de tine, cum poţi avea grijă de altcineva? Am fost surprins să văd că în România nu există cultura sportului.

Capital: Pare un sfat de viaţă, nu unul de management…

Jim Bagnola: Da, dar eu scriu acum o carte despre cum să devii o fiinţă umană profesionistă. Ideea este că trebuie să îţi faci munca în aşa fel încât să nu-ţi afecteze sănătatea. Noi credem de multe ori că lăsăm la birou grijile legate de slujbă, dar nu este aşa, ele ne afectează fără să ne dăm seama. De exemplu, oamenii care nu-şi iubesc munca au şanse mai mari de a face infarct decât ceilalţi.

Capital: Ce asemănări aţi găsit între oficialii Administraţiei Prezidenţiale din România şi cei din SUA?

Jim Bagnola: La început, cu ani în urmă, am observat că oamenii care lucrau de mai mult timp în sistem nu erau interesaţi de idei noi şi nu vorbeau limba engleză, în timp ce tinerii erau interesaţi de idei noi şi vorbeau engleza. Şi nu menţionez limba engleză pentru că vreau eu să vorbiţi limba asta, ci pentru engleza înseamnă globalizare. Am înţeles că tinerii erau lideri, în timp ce în alte ţări oamenii mai în vârstă sunt cei care conduc. Până la Obama, cel mai tânăr preşedinte.

Capital: Care este cea mai frecventă greşeală pe care o vedeţi la managerii care eşuează în a fi lideri?

Jim Bagnola: Nu au încredere în angajaţii lor, şi, prin urmare, angajaţii nu au încredere în el. Concret, nu delegă. Şi atunci când o fac, spun „faci exact cum îşi spun eu să faci”. Atunci angajatul devine stresat. Şi, mai devreme sau mai târziu, angajatul va pleca din cauza felului în care este tratat. Şi când suficient de mulţi oameni pleacă din cauza asta, nimeni nu vrea să mai lucreze în acea organizaţie. Acesta este un tip de „management malpraxis” în România. Mai este un tip, atunci când nu se dă un feedback ferm angajatului.

Capital: De ce este important?

Jim Bagnola: Este o lege care spune că „angajatul nu va trata clienţii mai bine decât este el tratat în companie”. Cele mai multe organizaţii sunt construite să satisfacă managerii, nu clienţii. Mai ales în România. Şi asta din cauza stilului de comandant pe care îl văd la mulţi manageri de aici. Ne concentrăm prea mult în a satisface şeful, nu clientul, şi asta pentru că nu ştim cine este cu adevărat important. Ca să afli răspunsul, trebuie doar să afli cine plăteşte facturile.