Initiatorul seminarului, care a reunit peste 60 de specialisti, consultanti in resurse umane si directori din companii multinationale si romanesti, a fost Compass Training. Tema propusa, „Noutati, exemple si tendinte in domeniul trainingului/resurselor umane”, l-a avut ca invitat pe Michael Burnson, un cunoscut trainer international, care a lucrat cu organizatii din SUA, America de Sud, Africa si Europa, in domenii vizand dezvoltarea managementului, eficienta organizationala si comunicarea. Pentru a putea prezenta noutatile si instrumentele ce contribuie la identificarea, modelarea si aplicarea tehnicilor de training necesare pentru a avea in organizatii un personal eficient, organizatorii seminarului au „atacat” subiectul prin doua puncte sensibile ale managementului resurselor umane in organizatii:
1. bugetul propriu alocat departamentelor de resurse umane;
2. puterea si influenta managerilor de resurse umane in organizatii.
Un scurt exercitiu efectuat pe grupe de lucru de cate opt participanti a permis focalizarea problemelor puse in discutie prin definirea atitudinii angajatilor la serviciu si a caracteristicilor tipice ale locurilor de munca din Romania:
· obiectivele firmei nu sunt total intelese de persoanele cu functii de raspundere si, ca urmare, mesajele transmise catre subordonati sunt necorespunzatoare;
· exista grupuri de interese;
· modul de conducere este mai degraba de tip X (totul porneste de sus in jos, iar oamenii sunt motivati numai de bani) si mai putin de tip Y (bazat pe creativitate, conducere consultativa si mai putin pe bani ca factor fundamental de motivare). Urmarea acestui stil de lucru: angajatii sunt lipsiti de initiativa, nepasatori fata de ceea ce se intampla la locul de munca, neincrezatori in propriile forte, stresati, plafonati; nu exista delegare sau modul in care se face aceasta nu duce la nici un rezultat bun;
· criteriile de evaluare a performantelor sunt ca si inexistente, evaluarea facandu-se doar formal si mai putin pentru a defini un plan de cariera pentru angajati;
· nu exista fise de post, putine societati definindu-le cu ajutorul celor pentru care sunt facute;
· comunicarea este deficitara atat intre manageri si subordonati, cat si intre persoane aflate pe aceleasi trepte ierarhice;
· fluxul informational este deficitar;
· conditiile de lucru sunt improprii, predomina dezordinea si murdaria.
Nu se stie cat costa instruirea angajatilor
Pe fondul acestor observatii destul de putin incurajatoare pentru dezvoltarea performantelor resurselor umane din Romania, organizatorii seminarului au generat discutii ample pe tema lansata initial: situatia trainingului in Romania, nevoile de pregatire a angajatilor si tendinte anticipate pentru urmatorii ani. Daca in tarile dezvoltate exista institute specializate in acest domeniu de activitate, in Romania nimeni nu face si nici nu stie nimic despre educarea sau specializarea angajatilor. In lipsa oricaror surse de informatii, s-a incercat obtinerea unei estimari de la participantii care au fost pusi sa defineasca domeniul, in mai multe grupe care au lucrat in mod independent. S-au obtinut trei valori (maxima, minima si media) si apoi s-au mediat cifrele obtinute de la cele noua grupuri de lucru constituite. Directorul firmei organizatoare, dl Constatin Turmac, a tinut sa comenteze cu uimire dispersia larga a valorilor (330 milioane de dolari, fata de 20 milioane de dolari): „Daca eliminam valorile extreme, raportul de 16:1 exprima o caracteristica a stadiului de intelegere si evolutia pietei de training din Romania. Desi reprezinta estimari subiective, ele constituie in prezent cele mai calificate aprecieri, deoarece provin din partea unor specialisti sau experti in domeniu si, pana la proba contrara, constituie singurul punct de referinta pentru Romania.”
Bani putini, productivitate mica
Valoarea retinuta ca probabila pentru piata de training din Romania a fost de 100 milioane de dolari pe an. Pentru a realiza dimensiunea acestor cifre, comparatia cu piata de training din SUA ar putea constitui un punct de pornire in stabilirea unor strategii de dezvoltare a personalului la nivelul companiilor sau chiar al economiei. In Statele Unite se cheltuiesc anual pentru fiecare cetatean 200 de dolari. Doar 36% din training este insa adresat muncitorilor, restul fiind alocat managementului si specialistilor. Daca se ia in consideratie cifra avansata de specialistii nostri in cadrul seminarului (100 milioane de dolari/an), suma alocata anual in Romania pe cap de cetatean ar fi sub cinci dolari. Acest decalaj (capitalizat in ani) ar putea fi una dintre cauzele majore ale diferentelor de productivitate si de eficienta in companiile romanesti fata de cele din tarile dezvoltate.
Care este rolul/forta/puterea specialistilor in resurse umane pentru contracararea acestui handicap in organizatiile din care fac parte? Am incercat sa aflam un raspuns la aceasta intrebare adresandu-ne in mod direct mai multor manageri de resurse umane din firme internationale renumite, cat si romanesti. Doar un singur manager au avut curajul opiniei. Lucru de inteles, cu atat mai mult dupa ce am aflat de la consultantul american invitat la seminar ca puterea managerilor de resurse umane in companiile americane la nivelul deciziilor strategice este… aceeasi ca si in Romania.
Un raspuns bun poate influenta o decizie finala
Capital: Cata importanta se acorda resurselor umane in compania dvs.?
Cristinela Budin: In decursul celor cinci ani de la infiintare, compania Shell Gas Romania a cunoscut un larg proces de reorganizare, care a avut efect si asupra departamentului de resurse umane. In acest moment se poate spune ca exista o tendinta de imbunatatire a acestuia, dovedita si prin faptul ca se are in vedere reintroducerea (dupa doi ani) a persoanei care coordoneaza activitatea de resurse umane in componenta echipei manageriale.
Capital: Cat sunteti de implicata in elaborarea si implementarea politicilor, a strategiilor generale de dezvoltare ale companiei?
Cristinela Budin: Shell Gas Romania face parte din grupul de companii Shell, care dezvolta in prezent o retea a resurselor umane la nivel corporativ (training, politici de evaluare etc.) pentru elaborarea, dezvoltarea si implementarea unei politici de resurse umane, la nivel de grup, care sa raspunda strategiei de dezvoltare a fiecarei companii, adaptata la conditiile locale ale fiecarei tari.
Nu pot spune ca am putere de decizie, dar in toate problemele de relatii de munca sunt intrebata, si raspunsul meu poate influenta o decizie finala. Nu sunt chemata la consiliile de administratie, decat daca este imperios, dar in prealabil cunosc problemele de resurse umane de pe agenda tuturor sedintelor.
Capital: Exista posibilitati concrete de crestere a puterii/autoritatii dvs. in consiliul de conducere al companiei?
Cristinela Budin: Nu cred ca se poate vorbi de o crestere a puterii autoritatii mele in luarea deciziilor in viitor, mai mult decat modul in care sunt implicata si consultata, asa cum am precizat mai inainte, in toate problemele de resurse umane.
Capital: Este recomandabila externalizarea serviciilor de resurse umane?
Cristinela Budin: Pentru moment, cred ca se poate apela la serviciile externe in domenii ca salarizarea, trainingul, recrutarea personalului, chiar si de consultanta pentru cazuri speciale, cum ar fi litigiile de munca, dar in ceea ce priveste relatiile de munca propriu-zise, relatiile cu sindicatele etc., consider ca este bine sa se lucreze cu specialistii companiei. Numai astfel vom putea creste probabilitatea de a lua decizia corecta la timpul potrivit.
