Incercati sa raspundeti rapid la doua intrebari:1. Ce inseamna sa lucrez cum trebuie pe postul pe care-l ocup?2. Este multumit de mine seful sau managementul organizatiei?Foarte putini sunt angajatii care vor putea raspunde imediat si cu precizie, pentru ca, de cele mai multe ori, managerii nu le comunica in mod clar ce se asteapta de la ei, cum va fi masurata performanta si nici caile pentru a putea atinge obiectivele propuse. In mod firesc, pentru ca nu primesc nici un fel de observatie pe par
Incercati sa raspundeti rapid la doua intrebari:
1. Ce inseamna sa lucrez cum trebuie pe postul pe care-l ocup?
2. Este multumit de mine seful sau managementul organizatiei?
Foarte putini sunt angajatii care vor putea raspunde imediat si cu precizie, pentru ca, de cele mai multe ori, managerii nu le comunica in mod clar ce se asteapta de la ei, cum va fi masurata performanta si nici caile pentru a putea atinge obiectivele propuse. In mod firesc, pentru ca nu primesc nici un fel de observatie pe parcursul anului, angajatii sunt tentati sa creada ca-si fac treaba cum trebuie. Un calificativ slab sau mentinerea aceluiasi salariu, in timp ce altora li se dau prime, li se maresc veniturile sau sunt promovati in functie, genereaza frustrari cu efecte adeseori grave asupra angajatului, dar si asupra activitatii intregii intreprinderi. Ele ar putea fi evitate destul de usor, daca managementul s-ar asigura sa instituie un sistem eficient de evaluare, chiar de la angajarea oamenilor.
„Selectia reprezinta mai mult decat alegerea celui mai bun candidat – este de parere Carmen Cociorva, consultant resurse umane la Benefica S.A. Alegerea setului potrivit de calificari, experienta si aptitudini constituie, de fapt, o incercare de stabili o coincidenta intre ceea ce vrea si poate sa faca un candidat si ceea ce are nevoie organizatia. Dificultatea rezida in faptul ca nu intotdeauna este posibil sa se precizeze cu exactitate ceea ce poate si vrea in realitate candidatul, pentru ca apar o serie de factori perturbatori.”
Daca selectia, formarea, evaluarea si dezvoltarea personalului sunt abordate intr-un sistem global de gestionare a resurselor umane in organizatie, problemele care apar din cauza implicarii mai mult sau mai putin subiective a oamenilor in aceste procese pot fi diminuate sau macar tinute sub control. „In Romania, managementul performantei este, deocamdata, o practica obisnuita a companiilor multinationale, dar din ce in ce mai multe firme romanesti isi pun problema dezvoltarii unui astfel de sistem adecvat specificului lor. Din pacate – este de parere Mona Draghici, Business Consulting Manager la Andersen – de la a-ti pune problema pana la a dezvolta un sistem este un drum lung. Chiar daca este nevoie de evaluarea performantei, ea nu pare o prioritate in contextul resurselor scazute cu care se confrunta multe dintre companii, ceea ce duce la amanarea sine die a actiunilor legate de dezvoltarea unui sistem de management al performantei, cu resurse interne sau apeland la consultanti externi.”
Managerul de resurse umane de la United Pan-European Communications, Cristina Gheorghita, considera ca in procesul evaluarii apar si o serie de erori neintentionate. „Acestea pot fi inlaturate daca se folosesc criterii multiple, daca standardele de performanta si modalitatile de apreciere sunt intelese de ambele parti in acelasi fel si agreate, daca se evita absolutizarea criteriilor si, mai ales, daca evaluarea nu este privita ca un scop in sine.
Cristina Gheorghita, manager resurse umane United Pan-European Communications
Cele mai frecvente erori de evaluare facute de managerii romani
o Standardele neclare de performanta. Cand standardele de performanta sunt ambigue, cand angajatul si managerul inteleg, apreciaza diferit caracteristicile postului si obiectivele de atins, fiecare parte va avea opinii diferite despre acelasi lucru.
o Efectul de halou. Evaluarea angajatului se face luand in calcul doar unul dintre criteriile de performanta. Evaluatorul se lasa impresionat de o trasatura de personalitate sau de o realizare profesionala deosebita. Astfel, o caracteristica pozitiva sau negativa a unei persoane evaluate le poate denatura pe celelalte.
o Amenintarea individuala se refera la faptul ca multi angajati resping ideea evaluarii din teama de a nu-si auzi sefii vorbindu-le despre performantele lor scazute, despre nevoia imbunatatirii abilitatilor si competentelor profesionale. Amenintarea pe care o resimt managerii care realizeaza evaluarea provine din crearea unei situatii conflictuale cu subordonatii, prin plasarea in postura de judecatori.
o Efectul recent se refera la tendinta pe care o au managerii de a se raporta la ultimele evenimente care au precedat evaluarea, fie bune, fie mai putin bune. Ceea ce s-a intamplat cu luni inainte paleste in fata intamplarilor recente.
o Evaluatorul se raporteaza la propriul sistem de valori si prejudecati. Multi manageri percep realitatea mai uniform decat este necesar, motiv pentru care ignora sau suprima diferente importante dintre indivizi.
o Efectul de contrast provine din faptul ca evaluatorul ii apreciaza pe ceilalti prin raportare la propria persoana sau face o comparatie a persoanelor intre ele, si nu a angajatului cu cerintele postului. Aceasta poate duce la situatii precum cea in care un individ este apreciat doar pentru ca cei din grupul din care provine au performante reduse. Evaluatorul poate aprecia in mod deosebit o persoana care ii seamana. De exemplu, un manager agresiv este dispus sa aprecieze angajatii care dovedesc o atitudine similara.
Mona Draghici, Business Consulting Manager, Andersen
Gafe mai mici sau mai mari care duc la agonia sistemului de evaluare
o Alocarea unei mai mari durate de timp pentru sedinta de evaluare, decat pentru planificarea performantei sau pentru procesul de comunicare si feedback asupra performantei de-a lungul unei perioade.
o Comparatiile intre angajati. Este o metoda confirmata pentru crearea unei atmosfere tensionate, pentru distrugerea muncii in echipa, iar in multe cazuri managerul tinde sa ajunga tinta ostilitatii angajatilor. Obiectivul evaluarii performantei este nu ierarhizarea angajatilor, ci dezvoltarea lor, prin analiza cauzelor decalajului intre performanta asteptata si cea prezenta si alegerea solutiilor care sa sustina o performanta viitoare la parametrii doriti.
o Stoparea procesului de evaluare a performantelor atunci cand salarizarea unei persoane nu mai depinde de evaluare. Chiar daca salariul nu este legat de evaluare, este important pentru dezvoltarea oricarei companii ca fiecare angajat sa stie ce se asteapta de la el si sa primeasca feedback asupra modului in care isi desfasoara munca.
o Managerii considera ca sunt in masura sa evalueze corect performanta angajatilor, chiar daca rar au ocazia sa-i vada la treaba. Pentru a obtine rezultate si cresteri de performanta, procesul de evaluare trebuie privit ca parteneriat intre manager si angajat.
o Amanarea discutiei asupra evaluarii. Se intampla frecvent, probabil pentru ca aceasta intalnire este considerata neplacuta. Mesajul transmis angajatilor este ca o serie de lucruri sunt mai importante decat performanta lor in munca.
o Surprizele in intalnirile de evaluare. Multi manageri nu vorbesc cu angajatii pe parcursul anului si nu dau feedback legat de problemele de performanta. La sedinta de evaluare, are loc o inventariere a lucrurilor cel mai putin bune intamplate intr-o perioada de timp, pierzandu-se din vedere scopul intalnirii si al procesului de evaluare. Transformarea sedintei de evaluare intr-un bilant al greselilor schimba intr-adevar intalnirea intr-un eveniment neplacut, care se doreste amanat atat de catre manageri, cat si de catre angajati.
Carmen Cociorva, consultant resurse umane Benefica SA
Un examinator bine pregatit poate sa-si controleze reactiile si aprecierile
o Intrebarile gresite conduc, in timpul interviului de selectie, la obtinerea unui anumit raspuns sau a unuia care arareori este cel adevarat.
o Feedbakul in timpul interviului. De obicei, apare tendinta de a oferi candidatului feedback imediat. Preocupati de ideea de a comunica eficient, specialistii in resurse umane se straduiesc sa fie buni ascultatori, sa inteleaga ceea ce li se spune, sa incurajeze din cand in cand prin mimica, gesturi, atitudine etc. comportamentul interlocutorilor. Toate aceste manifestari sunt interzise unui profesionist in recrutare, pentru ca pot crea false impresii sau pot conduce candidatul la concluzii premature sau gresite. De aceea, este recomandabil sa se adopte o atitudine cat mai neutra. r
o Judecata pripita. Intalnirea fata in fata cu candidatul permite intervievatorului sa observe anumite aspecte, pozitive sau negative. Exista uneori tendinta de a decide rapid, in functie de prima impresie. r
o Inclinatiile personale. Uneori sunt favorizati candidatii pentru care intervievatorul manifesta o simpatie spontana. r
o Alaturi de tendinta de a favoriza persoana care-i seamana, apare si efectul de halou. Intervievatorul negativeaza excesiv unele elemente care apar pe parcursul discutiei, desi nu ar trebui sa o faca, in cazul in care primeste o informatie negativa importanta, sau devine excesiv de pozitiv, in variata in care mesajul receptionat este pozitiv.r
o Zgomotul cultural. Candidatul stie ca daca spune anumite lucruri care l-ar dezavantaja risca sa fie respins, fapt pentru care raspunsurile lui pot fi irelevante in evaluare.r
r