Unde au stat până acum, cât n-a fost criză? S-au antrenat, aşa cum fac piloţii, în simulatoare ale dezastrului? Unii da, chiar au trăit pe viu, la o scară mult mai mică, e drept, ceea ce azi cutremură o lume întreagă. Alţii au învăţat din experienţa primilor. Ei sunt cei pe care presa îi place să-i numească manageri de criză. Specialitatea lor este de a interveni în forţă, precum trupele SWAT, şi de a salva/proteja, înarmaţi cu analize SWOT de ultimă oră, afaceri
Unde au stat până acum, cât n-a fost criză? S-au antrenat, aşa cum fac piloţii, în simulatoare ale dezastrului? Unii da, chiar au trăit pe viu, la o scară mult mai mică, e drept, ceea ce azi cutremură o lume întreagă. Alţii au învăţat din experienţa primilor. Ei sunt cei pe care presa îi place să-i numească manageri de criză. Specialitatea lor este de a interveni în forţă, precum trupele SWAT, şi de a salva/proteja, înarmaţi cu analize SWOT de ultimă oră, afaceri intrate în situaţii-limită, încercuind cu roşu pierderile şi mitraliindu-le din toate poziţiile bugetului.
Despre Jiri Rizek s-a spus şi, ulterior, s-a şi dovedit, că este un salvator de afaceri în criză. Flamingo pierdea masiv şi rapid cotă de piaţă în momentul în care cehul a preluat scaunul de CEO, dar astăzi se poate spune că punctul critic a fost depăşit cu bine, iar businessul a fost stabilizat pe noi coordonate. Ţiriac Holdings a anunţat, la rândul său, în aceste zile, numirea unui nou CEO, în persoana lui Petru Văduva, al cărui CV impresionează prin numele sonore ale foştilor săi angajatori, între care JP Morgan, Bear Stearns, Renaissance Capital ori Caspian Securities. Absolvent de MBA la Yale Business School, Văduva este expert în managementul investiţiilor financiare, cunoştinţe pe care va trebui să le exploateze la maximum în noua sa poziţie, de „eminenţă cenuşie” a unui business de peste două miliarde de euro, ale cărui principale două direcţii de investiţii, imobiliarele şi auto, resimt acut efectele blocajului local şi ale crizei globale.
Sunt ei nişte super-eroi ai managementului? Şi da, şi nu. Atunci, ce anume îi diferenţiază faţă de un manager obişnuit? În primul rând, pe lângă cunoştinţele vaste şi experienţa redutabilă, atuurile lor sunt calmul/sângele rece şi pragmatismul. Şi mai este este un aspect, care, deşi lăsat mai la urmă, este poate cel mai important: am auzit, în aceste zile, mai mult decât oricând, în discursurile legate de soluţiile de criză aflate la îndemâna unui manager, indiferent de clasa şi calibrul lui, cuvintele: eficientizare, reevaluare, inovaţie, economisire, grijă, simplificare. Separat sau împreună, aceste cuvinte/decizii ar trebui aplicate unor procese, proceduri, structuri, strategii interne, pe diverse paliere ale afacerii, pentru ca aceasta nu doar să subziste perioadelor dificile, ci, de ce nu, să şi câştige. Compania de consultanţă AT Kearney a întocmit chiar şi o agendă de 12 lucruri pe care un manager ar trebui să le facă în vremuri de criză, între care se află curajul şi creativitatea. Pentru că, nu-i aşa, cel mai de preţ skill al unui general pe câmpul de luptă este de a nu-şi pierde cumpătul, indiferent de situaţie, apoi cel de a şti cum să întoarcă în favoarea sa avantajele terenului, ori cel al vremii, chiar dacă efectivele sale au fost aproape decimate de inamic, întăririle întârzie, iar muniţia e pe sfârşite.
De fapt, toate aceste aşa-numite „tactici de criză” nu reprezintă altceva decât fundamente obligatorii pentru orice afacere, indiferent dacă aceasta activează în vremuri obişnuite sau în unele potrivnice. Încheind, acesta este, dacă se poate spune aşa, unul dintre câştigurile crizei: îi readuce cu picioarele pe pământ pe acei manageri care şi-au imaginat că o afacere aflată într-un sector economic pe val poate merge de la sine, doar să bagi un fax în priză şi clienţii vor veni întins. Altfel spus, criza este un şoc-moralizator care retrimite ştiinţa de a face business la fundamentele ei normale şi sănătoase. Asta este, de fapt, ceea ce fac cu iscusinţă aceşti manageri de criză.