Valentin Dima, consultant al firmei de Executive Search K.M. Trust & Partners, explică de ce obiectul său de activitate nu a mai avut atâta căutare în anii de criză: „Mișcările la nivel de top management au fost mai puține, în condițiile unei scăderi semnificative a nivelului in­vestițiilor străine, iar cele puține care au fost nu s-au mai realizat toate prin firme de Executive Search, ci s-a apelat foarte mult la promovările și recrutările interne“. Sorin Popa, managing partner al companiei Accord, explică efectul pe care l-au avut aceste schimbări asupra businessului: „Începând cu primul trimestru din 2009, numărul proiectelor a scăzut dramatic și s-a menținut în aceeași zonă până la sfârșitul anului trecut, când s-au observat un reviriment și o inversare de trend. Per total, în 2010, valoarea pieței a fost cu cel puțin 50% mai mică decât în 2008“.
Iar modificări spectaculoase nu au avut loc doar la nivelul cifrelor, ci și în ceea ce privește atitudinea părților: angajat și angajator. În cuvintele specialistului Accord, „în perioada antecriză, când piaţa oferea o varietate de joburi, am observat și atitudini mercantile, dublate de aroganță, duse până la lipsă de profesionalism din partea unor potenţiali candidaţi. Concret, au fost situaţii când, abordându-i telefonic, răspundeau ermetic, întrebând doar despre avantajele financiare ale jobului. Angajatorii, la rândul lor, au inclus, în timpul crizei, noi caracteristici ale profilului de manager căutat. A apărut chiar un «jargon» în fișele de post: experienţă în managementul crizei, experiență de reorganizare și/sau restructurare etc.“.
Nu-ți convine, rămâi unde ești
Așadar, pretențiile potențialilor manageri au scăzut, în timp ce necesitățile angajatorilor s-au rafinat. Cu toate acestea, „deciziile de angajare durează mult mai mult decât în anii anteriori, pentru că astăzi companiile vor «candidatul perfect», capabil să gestioneze afacerile într-o economie total diferită de cea din 2000-2007“, e de părere Radu Manolescu, proprietarul K.M.Trust & Partners. Printre cauzele acestei neconcordanțe, una destul de greu de soluționat: „În România s-a investit relativ puțin în educație executivă. În plus, la noi totul a fost într-o continuă creștere după ‘89, și puțini manageri români neimplicați în proiecte internaționale au avut ocazia să învețe să gestioneze afacerile pe timp de criză.
Companiile, în majoritatea lor, în loc să «crească» manageri integri, să introducă în sistemul de recrutare o metodă de identificare și analiză a valorilor și să angajeze doar profesioniști compatibili cu ele, au preferat să încurajeze rezultatele cu orice preț. Astăzi plătesc prețul acelor greșeli, ajungând legate de executivi care «se țin de scaun» cu orice preț și care pasează altora responsabilitatea rezultatelor scăzute“.
La acest neajuns se adaugă zgârcenia companiilor. Până în 2008, activitatea de Executive Search putea fi rezumată, în mare, cam așa: un consultant (head­hunter) cu numeroase relații în piață era contactat de departamentul de HR al unei multinaționale, care îl însărcina cu identificarea și ulterior angajarea unui director general, de exemplu. Îl asigura că, pentru a atrage un om cu profilul căutat, banii nu sunt o problemă, head­hunter-ului dându-i-se mână liberă în negocierea unui pachet financiar și de beneficii (mult) peste media pieței.
Așa cum descrie evoluția domeniului Daniela Necefor, managing partner TBS, „în anii dinaintea crizei exista o exuberanță și din punctul de vedere al angajatorilor, care erau dispuși să ofere cât mai mult peste nivelul pieței pentru a-și aduce un angajat valoros, dar și din punctul de vedere al candidaților, care nu ezitau prea mult să dea curs invitației de a participa la negoceri pentru a obține un pachet mult mai mare decât cel actual“.
Acum situația stă cu totul altfel:
„…exuberanța a scăzut dramatic din ambele puncte de vedere. Din perspectiva candidatului, ea se rezumă la o simplă frază: e mult mai bine să rămân acolo unde sunt cunoscut și apreciat decât să mă aventurez într-un loc necunoscut. Din perspectiva angajatorului, ea se rezumă la o atitudine mult mai rezervată în privinţa aducerii în echipă a oricărui potențial angajat. Nu se mai supralicitează oferta pentru a angaja o anumită persoană, iar dacă pachetul oferit nu este acceptat de la bun început, atunci se trece la un alt candidat."

Sorin Popa, managing partner, Accord
Executive Search pentru recrutarea unui director general pentru o multinaţională din industria materialelor de construcţii
„Procesul de recrutare a început cu întocmirea unei liste de companii-ţintă care se apropiau de profilul companiei-client și cu o organizare asemănătoare prin dimensiune şi organigramă. Lista astfel întocmită a fost discutată cu clientul, care a subliniat firmele care îl atrăgeau în mod special sau, dimpotrivă, cele de unde nu dorea sau nu putea (parteneriate, «off-limits», etc.) să recruteze.
Apoi, departamentul nostru de «Research» (fundamentul oricărei companii de Executive Search) a început activitatea de identificare a potenţialilor candidaţi din cadrul companiilor-ţintă. Aceștia au fost abordaţi în deplină confidenţialitate. Researcher-ul este cel care a făcut telefonic prima prezentare a angajatorului (fără a-l nominaliza în această etapă) și care a cules primele informaţii despre candidaţi. Le-a solicitat CV-urile celor care s-au apropiat cel mai mult de cerinţele postului. De regulă, candidaţii din Executive Search sunt manageri cu experienţă, persoane care nu își lansează CV-ul pe piaţă. Drept urmare, lor trebuie să li se prezinte oportunități, nu paşi laterali, nu posturi care nu le avantajează cariera pe termen lung.
Consultantul care a coordonat proiectul a decis, după examinarea CV-urilor, candidaţii care au fost invitaţi la interviuri de prospectare generală. Acesta a evaluat nu doar potrivirea punctuală pentru proiectul în curs, ci și efectele și perspectivele pe care o schimbare de job le-ar aduce potenţialilor candidaţi. În urma interviurilor și a evaluărilor, s-au calificat pentru lista scurtă patru persoane de calibru profesional similar, cărora le-am întocmit rapoarte de prezentare (vizând aspectele ce îi recomandă pentru poziţie, dar și posibilele arii de îmbunătățire). Aceştia au fost intervievaţi apoi de compania-client, evaluându-se de fapt reciproc, pentru alegerea cea mai potrivită.
În acest proces noi am mediat discuțiile, fiind în egală măsură «avocaţi» ai clientului și ai candidatului selectat. Pe măsură ce ne-am apropiat de finalul procesului de recrutare, am luat personal referinţe despre candidaţi. Compania-client a ales candidatul care i s-a părut cel mai apropiat de nevoile sale. Proiectul, deşi finalizat, s-a continuat și pe parcursul următoarelor luni cu o atentă monitorizare a satisfacţiei ambelor părţi – client şi candidat angajat“.