cand managerii „deraiaza” l-a individualizat in randul colegilor sai.
Capital: Statisticile indica faptul ca doar trei din zece companii de familie supravietuiesc atunci cand trec in administrarea celei de-a doua generatii. De ce se intampla acest lucru?
Manfred Kets de Vries: Este adevarat ca „mortalitatea” in randul companiilor de familie este ridicata, dar, de cele mai multe ori, motivele nu sunt legate de aceasta structura de proprietate. Una dintre cele mai mari amenintari sta in absenta unui plan privind succesiunea la conducerea firmei, ceea ce inseamna predarea puterii din mainile fondatorului catre cel care ii va locul la conducere. Aceasta predare trebuie gandita ca un proces pe termen lung.
Capital: Ce alte pericole pandesc aceste companii de familie?
Manfred Kets de Vries: Din punct de vedere financiar, cea mai importanta problema este accesul limitat la pietele de capital. Acest lucru limiteaza capacitatea de crestere a firmei. Apoi, avem de-a face cu o intreaga serie de probleme legate de disputele din familie, care se transmit in afaceri. Unele batalii interne pot deveni cu adevarat grave si au un impact major asupra performantei afacerii. Nepotismul trebuie, de asemenea, mentionat in acest context. Este dificil sa atragi manageri profesionisti atunci cand membrii familiei nu fac decat sa „mulga” afacerea sau cand in conducere sunt numiti membri incompetenti din familie. Nu ar trebui sa existe un dezechilibru intre contributie si retributie, iar interesele de familie nu ar trebui sa domine logica in afaceri.
Capital: Care sunt caracteristicile care pot conferi afacerilor de familie avantaje competitive?
Manfred Kets de Vries: La un nivel personal, pentru membrii familiei, este vorba de sentimentul ca isi pot controla propriile destine si de perspectiva unor beneficii financiare.La nivelul afacerii, este vorba despre independenta de a construi planuri pe termen lung, fara presiune din partea pietei de capital si fara riscul unei preluari. In plus, cultura familiei poate fi o sursa de mandrie, stabilitate, determinare si motivare in ceea ce priveste conducerea companiei.
Capital: Care sunt provocarile carora o astfel de afacere trebuie sa le faca fata atunci cand incearca sa atraga manageri profesionisti?
Manfred Kets de Vries: Pentru a-i atrage pe cei mai buni si mai capabili, trebuie sa mergi dincolo de membrii familiei si sa recrutezi adevarati profesionisti. Acest proces va functiona doar atunci cand recrutarea este bazata pe merite. Aceste afaceri au nevoie de management profesionist si de un sistem de motivare care sa pastreze interesul echipei. Nu exista nimic mai rau decat sa oferi o slujba lui Ion doar pentru ca unchiul sau detine compania. Nimeni nu vrea sa lucreze pentru un sef incompetent.
Capital: Exista practici traditionale de management proprii unei companii publice, dar mai putin comune intr-o firma de familie?
Manfred Kets de Vries: Este putin probabil sa gasesti standarde de guvernare corporatista intr-o organizatie de familie. Acest lucru este adevarat mai ales atunci cand fondatorul-antreprenor conduce inca afacerea si mentine un control strict. Cred ca este foarte important sa introduci anumite practici, cum ar fi un consiliu de familie sau, mai ales, reguli privind succesiunea la conducerea firmei. Intrebari precum: Care va fi rolul actualului lider in procesul de succesiune? Va pleca acest lider imediat, sau intr-un anumit interval de timp? Cum vor fi membrii familiei selectati pentru promovare? sunt foarte importante.
Capital: Companiile de familie sunt adesea conduse de directori executivi care nu au legatura cu familia respectiva. Ar trebui acestia sa posede anumite abilitati?
Manfred Kets de Vries: In cazul unei companii de familie, daca nu te bucuri de increderea familiei esti mort. Trebuie sa ai mare grija de relatia cu membrii familiei si nu este neobisnuit ca directorii sa-si aloce timp special pentru „managementul familiei”. Intr-o astfel de organizatie, lucrurile pot lua intorsaturi cu adevarat neplacute. Familiile pot regresa si pot aparea batalii interne aprige. Un manager din exterior se va afla in centrul acestor evenimente si va incerca sa fie un judecator de pace neutru, adesea intrebandu-se ce vor, de fapt, acesti oameni. Este un handicap enorm sa nu intelegi asteptarile proprietarilor rezultatul va fi un blocaj al procesului de decizie si pierderea avantajelor competitive.
Capital: In mod normal, ne asteptam sa vedem pe unul dintre fiii fondatorului ca succesor la conducere. Vi se pare ca sunt mai multe fiice, in ultimul timp, care preiau conducerea?
Manfred Kets de Vries: Femeile au, acum, mai multe sanse sa preia afacerea. Aspectele psihologice intr-o relatie tata-fiu pot, uneori, duce la instrainare. De obicei, tatii se inteleg mai usor cu fiicele. Ele nu sunt atat de critice, iarta mai usor si, daca relatiile sunt stranse, devine mai simpla discutia despre succesiune. Cred ca aceasta tendinta va fi din ce in ce mai vizibila.
Capital: Ati vorbit despre cat este de util un consiliu de familie. Puteti detalia?
Manfred Kets de Vries: Este o tehnica folosita de multe familii. Acest consiliu poate avea un rol decisiv in a impiedica firma sa devina victima a dramelor din familie. Poate, de asemenea, stabili o viziune pentru viitorul companiei. Este important ca membrii mai tineri ai familiei sa fie implicati in formularea acestei viziuni din moment ce, mai tarziu, vor fi implicati in punerea ei in practica. Consiliul ar trebui sa defineasca regulile jocului pentru intreaga familie si sa stabileasca obiective impartasite de toata lumea. In plus, consiliul ar trebui sa puna la punct mecanisme de rezolvare a conflictelor. Stabilirea unor reguli ce se aplica tuturor vor ajuta la cladirea increderii. Exista, insa, si o problema cu aceste consilii. Vine un moment cand deciziile trebuie luate rapid. Desi viata unei organizatii este adesea politizata, consiliul de familie trebuie sa stea departe de jocurile politice. In afara cazului in care exista un membru al familiei care domina consiliul, s-ar putea ca acest consiliu sa inceapa sa semene cu un partid politic in prag de alegeri: solutiile de compromis vor castiga in defavoarea leadership-ului.
carte de vizita
Manfred Kets de Vries are un doctorat in administrarea afacerilor la Harvard Business School si a fost, de asemenea, membru al facultatii. A predat la McGill University in Canada, unde s-a specializat ca psihanalist.Acum lucreaza la INSEAD, scoala internationala cu campusuri in Franta si Singapore, unde se ocupa de Leadership Development. Este director de program pentru un seminar dedicat managerilor de varf „Provocarile leadership-ului dezvoltarea inteligentei emotionale” si, de asemenea, pentru programul „Managementul schimbarii dezvoltarea abilitatilor pentru consultanta si coach-ing”. Alte arii de interes se refera la cercetari privind antreprenoriatul, afacerile de familie, schimbarea corporatista. Este autorul a 23 de carti de specialitate.Este un pasionat pescar si membru al New York Explorer’s Club. In zilele sale libere poate fi gasit in padurile tropicale si in savanele din Africa Centrala, in taigaua siberiana sau la Cercul Polar.
