Evaluarea performantei angajatilor este o practica obisnuita in companiile straine. In diferite forme, mai mult sau mai putin perfectionate, obiceiul de a analiza si evalua rezultatele angajatilor a fost preluat si de firmele romanesti. Foarte putine dintre acestea din urma folosesc tehnicile de evaluare si pentru dezvoltarea individuala si organizationala, asa cum se intampla in unele multinationale, pentru gestionarea carierelor, imbunatatirea comunicarii dintre angajati si manageri, raspandir
Evaluarea performantei angajatilor este o practica obisnuita in companiile straine. In diferite forme, mai mult sau mai putin perfectionate, obiceiul de a analiza si evalua rezultatele angajatilor a fost preluat si de firmele romanesti. Foarte putine dintre acestea din urma folosesc tehnicile de evaluare si pentru dezvoltarea individuala si organizationala, asa cum se intampla in unele multinationale, pentru gestionarea carierelor, imbunatatirea comunicarii dintre angajati si manageri, raspandirea in organizatie a unor elemente de viziune si valori (acolo unde ele au fost definite pentru intreaga firma) etc.
Dar ce se intampla cu performanta managerilor in materie de „leadership”, de conducatori intr-o organizatie? Se poate masura leadership-ul? Se poate el imbunatati? Ce instrumente se pot folosi in acest proces? La toate aceste intrebari a incercat sa raspunda un recent program de evaluare si dezvoltare manageriala pus in aplicare la firma Kraft Foods Romania, folosind unele dintre cele mai complexe si mai avansate instrumente existente in acest moment in domeniu in intreaga lume.
Noua echipa, mai tanara, trebuie evaluata
Totul a pornit de la faptul ca in ultima perioada, in echipa de conducere a firmei au avut loc schimbari semnificative: au plecat oameni cu multa experienta in afacere si in locul lor au fost promovati din interiorul organizatiei oameni tineri, cu un inalt potential de dezvoltare, dar inevitabil, cu mai putina experienta, in special in privinta conducerii oamenilor. Prima concluzie evidenta care s-a conturat a fost tendinta de intinerire a conducerii si creditul pe care firma il acorda tinerelor talente interne. Insa tocmai tineretea si experienta limitata a membrilor echipei de conducere au fost cele care au condus la programul de evaluare si dezvoltare manageriala.
Plecand de la aceste realitati, specialistii in resurse umane de la Kraft Foods Romania au elaborat, la cererea directorului general, un program de dezvoltare a leadership-ului care urmareste cateva scopuri:
· Identificarea punctelor tari si a nevoilor de dezvoltare ale fiecarui membru al echipei de conducere.
· Identificarea punctelor tari si a nevoilor de dezvoltare ale intregii echipe.
· Elaborarea si implementarea de programe de dezvoltare a leadership-ului individual si de echipa.
Pentru realizarea acestui program, specialistii locali ai firmei au beneficiat de sprijinul departamentului de resurse umane de la nivelul international al firmei. Kraft Foods International are in cadrul diviziei sale de Management al Dezvoltarii Organizationale un compartiment specializat de dezvoltare a leadership-ului, condus de directorul Axel Steiger. Dupa analizarea expunerii de motive facute de specialistii romani in resurse umane, Axel Steiger a propus colegilor sai din Romania folosirea sistemului creat si dezvoltat de catre firma Lominger, una dintre cele mai puternice firme in domeniu din SUA si din intreaga lume.
Etapele programului de leadership
I. Etapa pregatitoare
1. Evaluare individuala de 360 grade – folosind instrumentul VOICES accesibil prin Internet.
Administratorului programului ii sunt facuti cunoscuti cei care urmeaza a fi evaluati, precum si evaluatorii desemnati de acestia. Cei din urma sunt superiorul/supervizorii, colegii de la acelasi nivel ierarhic, subordonatii, precum si, dupa caz, alti membri din organizatie, cum ar fi, de exemplu, clientii interni.
Pentru fiecare subiect, administratorul programului creeaza un chestionar de evaluare pe care il plaseaza pe Internet. Acest chestionar poate fi accesat atat de catre cel evaluat, cat si de catre evaluatorii sai, folosind Internetul. El contine 67 de competente identificate de catre Lominger ca fiind esentiale si comune pentru un manager, prin cercetari de zeci de ani asupra organizatiilor. Setarile de securitate ale programului nu permit decat celor desemnati de administrator sa vada chestionarele. Practic, fiecare participant in proces poate vedea numai chestionarul pe care trebuie sa il completeze.
Evaluarea se face online atat de catre subiect, cat si de catre evaluatori. Aceasta permite compararea autoevaluarii cu evaluarea facuta de ceilalti sau, cu alte cuvinte, compararea perceptiei proprii despre sine cu perceptia celorlalti. De aceea, acest tip de evaluare se mai numeste de 360 grade, intrucat furnizeaza celui evaluat feed-back-urile altor persoane aflate in jurul sau in organizatie: deasupra sa, in linie si sub el/ea.
Software-ul creat de Lominger analizeaza datele si genereaza automat un raport despre fiecare persoana evaluata. Raportul generat de sistem este foarte complex si contine in principal o sortare a celor 67 de competente, de la cea mai puternica la cea mai slaba, dar si multe alte comparatii si statistici interesante, cum ar fi perceptia proprie fata de a celorlalti privind fiecare competenta in parte, inclusiv deviatiile cele mai semnificative dintre acestea sau obstacole sau limitari posibile de cariera.
Sistemul permite de asemenea o comparatie a competentelor unui anumit individ fata de o sortare statistica rezultata din cercetari anterioare, care arata cat de importanta este o anumita competenta pentru un manager de succes. Acest lucru permite concentrarea eforturilor de dezvoltare ale unui individ numai pe acele competente la care el a primit un scor slab, dar care sunt importante pentru dezvoltarea sa ca manager.
2. Evaluarea echipei – stadiul actual si stadiul dorit in viitor.
Fiecare membru al echipei trebuie sa sorteze 72 de carti, fiecare descriind de aceasta data cate o capabilitate de echipa, in trei grupuri de cate 24. Primul grup indica acele capabilitati in care echipa este puternica, al doilea grup arata capabilitatile in care echipa este medie, iar al treilea grup indica acele capabilitati in care echipa este slaba. Sortarea are loc de doua ori: o data pentru identificarea stadiului actual si inca o data pentru importanta capabilitatilor echipei pentru viitor.
Rezultatele celor doua sortari facute de catre fiecare membru al echipei sunt apoi trimise consultantului, care le introduce in calculator si le compara in vederea identificarii nevoilor de dezvoltare ce sunt de prima importanta pentru viitorul echipei.
II. Etapa de lucru
Echipa de conducere de la Kraft s-a reunit pentru doua zile, in prezenta directorului de leadership al grupului Kraft, intr-o sesiune de lucru organizata la sediul sau din Brasov. Aceasta sesiune a cuprins, la randul ei, cateva etape:
· Discutarea punctelor tari si a celor slabe ale echipei.
· Analizarea cauzelor si remediilor pentru punctele slabe, dar importante pentru viitorul echipei.
· Alcatuirea si implementarea planurilor de dezvoltare ale echipei.
· Prezentarea, fiecarui membru in parte, a rezultatelor evaluarii individuale de 360 grade, impreuna cu sugestiile de dezvoltare.
Toate aceste activitati sunt sprijinite de un bogat material dezvoltat de Lominger, care este analizat de membrii echipei, validat prin discutii de grup (brainstorming), planurile de dezvoltare urmand a fi puse in aplicare in perioada urmatoare.
Este important de retinut faptul ca Romania este cea de a treia tara in care o firma din grupul Kraft care trece prin acest program, dupa organizatiile din Benelux si Marea Britanie. Grupul intentioneaza sa extinda treptat programul in toata lumea. Mai mult, programul urmeaza a fi repetat anul viitor la nivelul urmator al managementului firmei Kraft Foods Romania. In acest scop, doi dintre specialistii de resurse umane locali au urmat deja un curs de certificare cu reprezentanti ai Lominger, urmand sa conduca ei insisi astfel de programe de evaluare
in viitor.