Acum câteva luni, am avut un seminar de cultură de organizaţie cu un client pentru care, în prealabil, a trebuit să revizităm declaraţiile şi intenţiile strategice. Problema a fost, însă, că orice gândiseră clienţii mei despre strategia lor de afaceri cu numai patru luni în urmă devenise caduc. „Bine, am întrebat atunci, dar totuşi pe ce puteţi conta sigur?“ „Singurul lucru pe care îl ştim sigur - a fost replica managerilor - e că în viit
Acum câteva luni, am avut un seminar de cultură de organizaţie cu un client pentru care, în prealabil, a trebuit să revizităm declaraţiile şi intenţiile strategice. Problema a fost, însă, că orice gândiseră clienţii mei despre strategia lor de afaceri cu numai patru luni în urmă devenise caduc. „Bine, am întrebat atunci, dar totuşi pe ce puteţi conta sigur?“ „Singurul lucru pe care îl ştim sigur – a fost replica managerilor – e că în viitorul previzibil nu ştim nimic sigur.“
Asta mi-a părut la început o butadă, dar nu e. E chiar o piesă solidă de construcţie a unei strategii în vremuri precum cele pe care le trăim. Un alt client al meu îmi spunea: „La naiba, sunt la al patrulea plan de afaceri anul ăsta şi e doar februarie!“ Poate că e momentul să ne gândim dacă afacerile se pot conduce şi altfel decât cu planuri, pentru că, iată, planificarea a devenit imposibilă, iar iluzia planificării, periculoasă. Ne-am obişnuit să considerăm ca pe un dat că prevederea, planificarea, comanda şi controlul sunt componentele indispensabile ale conducerii afacerilor, dar de ce să fie aşa? Modelul ăsta de conducere ne vine de la Henri Fayol, un inginer francez din secolul XIX. Lumea lui era foarte diferită de a noastră, mult mai previzibilă şi mai stabilă.
Deci, înapoi la planşetă. Dacă planificarea e imposibilă şi singura certitudine e incertitudinea, atunci ce e de făcut? Prima concluzie e că trebuie să fim mult mai flexibili. Asta presupune ca deciziile să se ia mult mai aproape de problemă, ca oamenii să aibă puterea şi autoritatea de a acţiona atunci când situaţia o cere. Dar, pentru a putea face asta, ei trebuie să fie mai întâi capabili şi apoi aliniaţi la scopurile organizaţiei, trebuie să ştie bine la ce trag şi care e strategia organizaţiei şi misiunea ei. Deci e nevoie de oameni buni, de eforturi susţinute şi coerente de a le ridica nivelul profesional. Dar asta nu e de ajuns. Ei trebuie să fie şi responsabili, să ia decizii şi să îşi asume ducerea lor la îndeplinire, să se replieze repede în faţa eşecului şi să înveţe din greşeli, pentru că greşeli vor fi. Apoi trebuie şi să coopereze unii cu ceilalţi, nu să concureze între ei, pentru că în incertitudine există mai puţine reguli şi procese şi mai multe soluţionări ad hoc ale problemelor, iar asta cere bunăvoinţa şi cooperarea colegilor. Mai trebuie să ştie să gândească critic, dar nu opoziţional, să caute soluţii şi nu probleme, să îmbine creativitatea cu realismul implementării.
Pare foarte greu, dar în realitate nu am făcut decât să descriu o organizaţie cu cultură constructivă. Sunt puţine, mai ales la noi, dar sunt şi merg foarte bine. Chiar în vremuri de criză. Poate că acum e momentul să ne schimbăm, în fine, felul de conducere. Pentru că, aşa cum spunea Einstein, „nu poţi rezolva o problemă în acelaşi cadru în care a-i creat-o“.
Adrian Stanciu este managing partner, Human Synergistics Romania